En no comiendo voy sacando pa´los gastos

Hace unos meses, a invitación de una empresa, participamos junto a Miguel Angel Manyez, Carmen Ferrer, Estibaliz Gamboa y Pablo López Casanova, en una mesa debate en el XIX Congreso de Hospitales de la que incluso se hizo una web (en la que puedes ver el vídeo). La idea era que cada uno diera su visión desde su ámbito de responsabilidad: en mi caso el de un supervisor de cuidados.

Cuando los arboles no nos dejan ver el bosque from Andoni Carrion

En aquel momento tratamos de romper ciertos mitos para llegar a la conclusión de que, en general, y pese a las evidencias que hablan de que para ahorrar costes lo menos inteligente es comprar el apósito más barato1-3, lo más habitual es que los responsables de compras tiren de ese recurso, ya que es la única parte sobre la que tienen influencia en la fórmula que explica los costes de cualquier servicio sanitario.

Hace unos días, el amigo Manyez volvía sobre el tema al asistir como ponente a una Mesa de Expertos organizada por el GNEAUPP y volvía a poner el dedo en la llaga: gestionar recursos de forma eficiente no siempre es priorizar la parte económica. Puedes echarle un ojo a su presentación en esta entrada en su blog.

Pero esto, que hasta ahora pasaba especialmente con las heridas crónicas, fundamentalmente por el gran desconocimiento que los responsables de compras tienen sobre este problema, está empezando a ocurrir casi con cualquier fungible que se adquiere para prestar nuestros servicios: guantes de látex, catéteres intravenosos, apósitos, jeringas, pañales y un larguísimo etcétera.

Y puede darse el caso de que, tratando de ahorrar un céntimo por apósito para sujetar una sonda - lo que supondría un euro por caja - se provoque que haya que reinsertar muchas más sondas que antes - con el consiguiente sobrecoste en sondas y apósitos más los costes no medidos en sufrimiento del paciente - o queriendo ahorrar varios céntimos en los catéteres para canalización de vías venosas, no se tengan en cuenta los riesgos para la seguridad de los profesionales (se aumentan los riesgos de lesiones por pinchazos accidentales) ni los riesgos para la seguridad de los pacientes (por las recanalizaciones o las flebitis)

Quizá el problema sea que en las comisiones no suele haber aportación técnica de los profesionales de base - a esos que se les llama clínicos - que son los que usan los productos, o quizás aún peor, que empieza a primar más el cortoplacismo de ahorrar unos eurillos en la factura mensual (puede que insignificantes en el total del gasto en fungibles anual) que medir los costes indirectos o los tiempos de enfermería de estas decisiones.

Pero claro, mientras tanto la mayoría de los hospitales siguen funcionando, que es lo que interesa... los responsables de las divisiones clínicas a los suyo.

Como diría Jose Mota con alguna de esas frases icónicas de su programa de humor, "en no comiendo vamos sacando pa´los gastos" que, aunque es una frase de humor, representa a la perfección la filosofía cortoplacista con la que se han gestionado (y se siguen gestionando) las compras en algunos centros sanitarios.

Cosas del vil metal... 

1. Drew, P., Posnett, J., & Rusling, L. (2007). The cost of wound care for a local population in England. International Wound Journal, 4(2), 149-155. Disponible aqui
2. Soldevilla Agreda, J. J., Torra i Bou, J. E., Posnett, J., Verdú Soriano, J., San Miguel, L., & Mayan Santos, J. M. (2007). Una aproximación al impacto del coste económico del tratamiento de las úlceras por presión en España.Gerokomos, 18(4), 43-52. Disponible aqui.
3. The True Cost of Wounds and How to reduce it. Disponible aqui.

LEAN, Coco y Gestión Clínica

Estos meses han sido frenéticos. Entre formación recibida e impartida, participar en Jornadas y Congresos como asistentes o como ponentes, no hemos parado ni para publicar en el blog.

A principios de Octubre nos apuntamos a un curso sobre Metodología LEAN en la Escuela Andaluza de Salud Pública. Tanta caña nos ha metido Iñaki González con su Osenseis en estos años que ya era hora que nos formáramos en aquello que nos gusta y nos parece superinteresante para "repensar" el funcionamiento de las organizaciones.

Aunque algo sabíamos de LEAN, de sus 7 desperdicios, de quitar todo aquello que no aporta, de las 5 eses, del PUSH y el PULL... aun no nos habíamos formado formalmente. Por eso, además de inscribirnos en el curso fuimos a la sesión presencial de mismo donde 

- oh sorpresa - se terminó hablando algo de gestión clínica.

Después acudimos al III Congreso de la Asociación de Enfermeras de Hospitales de Andalucia (ASENHOA) donde participábamos, gracias Cipriano por la invitación, con una ponencia (de una mesa virtual). Allí se habló de muchos temas interesantes y de actualidad, y también, de nuevo, se volvió a hablar de Gestión Clínica.

Puede que porque era un congreso de enfermeras o porque alguien pensó que la gestión clínica es algo novedoso (en Andalucia llevamos liados con el termino más de 8 años) alguna explicación nos recordó a Coco "el de Barrio Sesamo" cuando contaba aquello de lejos y cerca.

Y como en Barrio Sesamo, nos quedamos en la explicación y poco más. Porque se habló de la capacidad de las enfermeras para dirigir unidades, de cogobernanza pero con enfermeras que gestionan enfermeras y médicos que gestionan a todos, de unidades intercentros pero con responsables independientes en cada centro. En definitiva, de un modelo teórico que suena bien pero que en la práctica es seguir haciendo lo mismo.

Después estuvimos de nuevo en la Escuela Andaluza de Salud Pública en las 6ª Jornadas de Gestión Clínica. Y claro aquí se volvió a hablar del mismo tema. 

El primero que lo hizo fue el mismisimo gerente del SAS, Jose Manuel Aranda, que abría las jornadas. Todo volvió a ser explicado como en Barrio Sesamo. aunque esta vez el auditorio no estaba lleno de enfermeras - o sea, que no solo las enfermeras son mediotontas -

En su glosa habló de un modelo consolidado (aunque el 40% de los trabajadores no conoce los objetivos de las unidades), de buenas prácticas, de usar la evidencia disponible, de medir resultados y de nuevos modelos de directivos. 

Cerró las jornadas el inimitable Julio Mayol. Su teoría del "imperativo categórico" como madre de todos los males del sistema sanitario y de que, en el fondo, nos hacemos trampas al solitario cada vez que hablamos de gestión clínica, nos sonó a gloria bendita. Alguien que ponía en duda todo lo escuchado con anterioridad. A muchos los hizo revolverse en sus asientos. Un resumen de su intervención lo puedes leer en esta noticia.

Llegados a este punto, solo teníamos tres cosas claras... tenemos que dejar de mentirnos, tenemos que repensar el sistema (sin mentirnos) para cambiarlo desde dentro y hay que profesionalizar la gestión (de verdad).

Pocos días después, casi leyéndonos el pensamiento, Carlos Arenas, gerente del Área IX de Salud de Murcia y para nada sospechoso de ser un arribista o bolchevique como nosotros, publicaba un artículo en el que hablaba precisamente de eso, de profesionalizar la gestión pero sin amiguismos.

Días mas tarde, coincidiendo con el interesante VII Encuentro de Directivos de la Salud que seguimos por las redes, el gerente del SAS fue un poco más allá y recogiendo el guante lanzado por Carlos Arenas y reconociendo que es difícil encontrar directivos, se comprometió a profesionalizar a los directivos de la organización.

Y claro, llegados a este punto, en el que todos sabemos que es la Gestión Clínica y que es lo que tenemos que hacer, ya solo queda aplicar el primero de los 10 Mandamientos de LEAN que hace unos años publicó Iñaki González en su Osenseis.

Sin ese primer paso seguiremos, como dice Julio Mayol, haciéndonos trampas al solitario.

Aun así nos quedamos con lo positivo, parece que algo está cambiando en los mensajes institucionales.

Agentes de Infra

Esta semana pasada ha sido una semana complicada... que venía precedida de una semana complicada también (mi 50% estaba de vacaciones y se nota).

Como nos cuenta Mónica Moro en esta entrada, intraemprender y tratar de cambiar las cosas desde dentro es saludable y positivo. Siempre lo hemos pensado así. Pero esto de ser intraemprendedor (o como lo llamemos) y nadar contracorriente cansa.

Pero este cansancio, que podría ser normal, se multiplica cuando yendo contracorriente te encuentras con un infragestor. Seguro que te has encontrando a algún gestor que en tu carrera profesional te dijo alguna frase de éstas, pero si aún crees que no sabes lo que es, Iñaki González lo explica muy bien aquí. 

Los infragestores, entre otras cosas, te quitan gran parte de la energía. Entre los flechazos en la espalda (que decía Julio Mayol), los tiempos muertos a falta de contestación a las propuestas y la sensación de "pa´que coño propones nada" (una de las técnicas más viejas de la infragestión), las reuniones para absolutamente nada (muchos infragestores están afectados de Reunionitis) y las situaciones de "browning" en las que te ves metido sin quererlo, las energías se consumen que da gusto.

Hay muchos blogs dedicados a los RRHH que hablan de intraemprendimiento y que hablan también de los malos gestores, pero casi ninguno se ha parado a clasificarlos. Tan solo Joan Carles March hizo un catálogo en este post de No Me Gusta Mi Jefe.

El tema es que hay toda una tipología de los infragestores infiltrados entre nosotros como si fueran agentes de Hydra (esa organización criminal oculta archienemiga de Los Vengadores), cada cuál con alguna característica diferenciadora. Puede ser cualquiera de los que están a tu alrededor en reuniones y conversaciones. Incluso alguno de tus jefes.

Por eso hemos pensado en hacer una especie de catálogo de infragestores, para que sepas identificarlos tan pronto como los veas.

Hoy vamos a describir a 5 de ellos, los más comunes:

Agente Tapón

Está en el primer escalafón de los Agentes de Infra. Es el infragestor de poca capacidad cuya labor consiste en que nada llegue a molestar a los infragestores de más arriba. Es el filtro donde se queda casi todo... pero no se arregla nada. No tiene capacidad para decidir y su única misión es comerse los marrones y salpicar hacia los lados.

Agente Brown

Es el típico infragestor que quiere estar en todas las reuniones y participar de todas las reuniones. Su intención es hacerse importante pero su verdadero y único fín es enmarronarlas. Nunca propone. Solo pone condiciones que consisten en que las cadenas de decisión pasen indefectiblemente por él, con lo que todos los procesos están irremediablemente enmarronados. Sin embargo, cuando se tienen que depurar responsabilidades nunca se sienten responsables y delegan éstas hacia abajo y hacia los lados. Son los principales causantes de que La Teoría del Browning sea una realidad.

Agente Lastre

Suele ocupar un papel preponderante en la organización pero no por sus altas capacidades sino por los años de servicio (antes pudo ser agente Tapón o agente Brown). Su falta de capacidad hace que cada vez que participe en cualquier cosa suponga más un lastre que una ayuda por lo que, por la obligatoriedad de tener que contar con el Agente Lastre por su posición en la organización, las decisiones tardan en tomarse o se ven lastradas por su incapacidad para gestionar.

Agente Missing

Es un infragestor que ocupa un lugar importante en el escalafón y que, por tanto, siempre hay que contar con él para las decisiones importantes pero siempre, siempre, siempre, siempre, llegado el caso, no está para tomarlas. 

Agente Estamosenello

Suele ocupar un papel importante en los organigramas (muy cerca de la cúspide). Provoca que las listas de cosas pendientes de completar estén llenas de asuntos que no se han terminado porque dependen de una decisión de este agente, decisión que nunca termina de tomar. Habitualmente deriva la decisión a terceros que no tienen capacidad para tomar esas decisiones o a otros Agentes Infra que hacen que el tema vuelva al principio. sin embargo, su respuesta habitual (y su sensación) es que está haciendo muchas cosas, que tiene mucho trabajo y que toma muchas decisiones.

En fi, que si tienes la mala suerte de encontrarte con alguno de ellos (seguro que ya te has encontrado con alguno), ahorra energía porque te la irá robando poco a poco hasta convertirte en uno de ellos. Hasta transformarte en un agente de Infra.

Si tienes la mala suerte de encontrarte con más de uno... lo mismo es que estás en el Campo de Gibraltar.

Cuando el Zorro cuida de las Gallinas

Sin duda, este verano ha sido el verano de la gestión en la blogosfera sanitaria.

A las habituales entradas en el blog de Iñaki, en el blog de Manyez, en el blog de Sergio Minué o en el de Gestión Clínica Varela, este verano se han añadido nuevos blogs de gestión sanitaria como el blog de Albert Cortés, las 7 fantásticas entrevistas sobre liderazgo informal en el blog de Gestión de Enfermería (aquí puedes leer el epílogo con enlace a todas las entradas) o las entrevistas de Moni Ventoso en la que pide a algunos bloggers (entre los que me incluyo) que nos mojemos este verano contestando a sus preguntas.  

Pero como hemos dicho en más de una ocasión, la realidad suele superar a la ficción y por mucho que hablemos y teoricemos, la realidad de cada centro está, tristemente, lejos de muchas de las cosas que cuentan en todas estas entradas.

Como en una película de Berlanga o de los inigualables Monty Pitton, lo cierto es que la mayoría de nuestros directivos (líderes??) son justo lo contrario de lo que pensamos que deberían ser y suelen carecer de muchas de las habilidades que, según @humannova, debería tener cualquier directivo.

Por eso, a los que defendemos la profesionalización de la gestión, la gestión y evaluación por objetivos y proyectos, la ética hacker en las organizaciones de Jose Luis, liderar con "H-alma" de Joan Carles, la gestión con emoción de Zulema o la Humanización de Rosa Mª Nieto, nos llaman outsiders cuando no locos, sindicalistas o revolucionarios.

Lo curioso del caso es que no nos desagrada que nos incluyan en este grupo. No saben hasta que punto nos encanta ser parte de este creciente grupo. Seguiremos siendo troyanos en nuestras organizaciones, tratando de cambiar el sistema desde dentro, cada cuál con su sensibilidad, cada cuál con sus principios, pero siendo divergentes.

Mientras tanto, nuestros referentes (o los que deberían serlo) seguirán viviendo en un mundo cainita de conmigo o contra mi, actuando como zorros cuidando las gallinas.

Hey Aquilino! tenemos un problema

La idea inicial era titular esta entrada "O Follamos todos o la puta al rio", uno de los refranes del prolijo refranero español que expresa exactamente lo que muchos trabajadores de nuestra organización están pensando y sintiendo tras ver la cantidad que se le ha abonado en el primer pago de nuestro abono de incentivos, el famoso Complemento al Rendimiento Profesional (si, nuestra paga de incentivos se abona en dos cómodos plazos). El refranero español es tan rico que siempre se encuentran refranes para casi todo. Pero como suena (y es) muy machista y no es nuestra intención intimidar o molestar al lector, al final lo hemos cambiado.  

No es la primera vez que hablamos de incentivos en este blog pero es que el tema está de rabiosa actualidad y con razón.

Nosotros hemos leido y estudiado sobre incentivos, sobretodo de los que más saben (y han escrito en la blogosfera) que son Miguel Ángel Manyez y Sergio Minué.

En rasgos generales, aunque no existe un sistema de incentivos ideal, al menos, un buen sistema de incentivos debería ser justo (que premie a los que de verdad se esfuerzan y cumplen con los objetivos), equitativo (tratando a todos los profesionales por igual pero respetando sus diferencias), proporcional al logro (cada cuál recibe en función de la aportación individual a los logros de la unidad) y monitorizable (que los indicadores estén bien fabricados y que sean medibles a lo largo del tiempo)

Sin embargo, el actual sistema del Servicio Andaluz de Salud no cumple con estos requisitos. Aunque en su origen tenía la pretensión de ser un instrumento para propiciar la mejora contínua de la atención sanitaria, nació tarado, ya que, en el fondo, no era más que un aumento de sueldo encubierto y camuflado en época de vacas gordas (por eso las exageradas diferencias en las tablas de remuneración entre diferentes profesiones). Pero eso ya lo contamos en esta entrada hace dos años.

El problema es que, lejos de mejorar el sistema en estos más de diez años, la imposición de la mayoría de los objetivos y la obstinación por mezclar estos objetivos (e ineludiblemente los incentivos) con registros, con consumos (de personal o de fungibles), con ahorro farmacéutico o con actividades muy concretas y específicas (como el decreto de demoras), ha deteriorado enormemente la percepción que los profesionales tienen de ellos y, sobre todo, limitado la capacidad de muchos miembros de las unidades de participar en su consecución.

Y al final tenemos un sistema que no es justo ni equitativo ni proporcional al logro y que propicia que una auxiliar de enfermería de una planta de medicina interna (nadie puede decir que no curren en interna), que apenas ha podido aportar nada a la consecución de objetivos, se le penalice proporcionalmente recibiendo una paga de incentivos de solo 500 euros, que un celador de quirófano (todos sabemos que sin ellos el quirófano no funciona) en las mismas circunstancias reciba en su primer plazo 86 euros, que una administrativo responsable de cita previa (ellas son las que manejan las tripas de Diraya) menos de 300 euros o que el director de una Unidad de Gestión que no ha pasado del 50% en la consecución de objetivos cobre más que el mismísimo gerente. 

Con este sistema no incentivamos ni producción, ni calidad ni nada por el estilo... en todo caso lo que se incentivan son cosas como la holgazanería, la mediocracia y, sobre todo, la desafección por la organización por lo que no podemos rasgarnos las vestiduras si muchos profesionales solo piensan en que acabe su turno o en que llegue el viernes.

En definitiva, tenemos un sistema que desincentiva, que desmotiva y que descree.

Y eso es un gran problema. 

Ha llegado el momento de repensar el sistema de incentivos para los próximos años, cambiando el actual de arriba a abajo. Un buen punto de partida son los 6 puntos de esta entrada de Salud con Cosas y el checklist de esta entrada de Gerente De Mediado.

Para el nuevo Consejero de Salud, Aquilino Alonso, replantearse el sistema de incentivos seria una buena forma de empezar a cumplir el encargo de aumentar la complicidad y la implicación de los profesionales.

(mal)pensando en voz alta

Hace un mes desde nuestra última entrada en el blog, pero es que estamos enfrascados en mil y un temas y el día no da para más.

Son muchas las cosas que han pasado en estos días de las que podríamos hablar. 

Podríamos hablar de la forma en la que algunas organizaciones, habituales en el espacio de la inacción y del mirar para otro lado, están haciendo un uso aprovechado de la iniciativa #EnfermeriaVisible.

Podríamos hablar de dónde están los que dicen ser nuestros representantes (colegiales y sindicales) cuando, tras aparentemente negociar durante meses, se termina publicando una norma que "excluye explícitamente" a las enfermeras de dirigir una unidad de gestión siempre que haya algún médico en ella, con el "novedoso" argumento de que una enfermera no puede mandar sobre un médico.

Podríamos hablar de la destitución-camuflada-de-dimisión de la Ministra de Sanidad por temas nada sanitarios o de la destitución del Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid por decir lo que, en el fondo, piensan muchos de los médicos de las viejas (y no tan viejas) élites de este país.

Pero nos vamos a quedar con algo que hemos aprendido en el último módulo del Experto que andamos haciendo por tierras granadinas.

En los últimos tres días nos han enseñado cuál es el método para calcular la financiación de la sanidad y de los centros sanitarios, que cada comunidad autónoma tiene un sistema de contabilidad analítica para monitorizar los costes, que el que existe en Andalucía para comparar centros y unidades es de libre acceso (sí, sí, de libre acceso) y, lo mejor, que se puede y se debe medir la eficiencia de las unidades mediante herramientas (algunas gratuitas) de Análisis de la Eficiencia Relativa de las organizaciones sanitarias mediante métodos frontera.

Y vuelve uno a casa con cara de medio tonto (si no de tonto integral) con una cuestión que ronda en la cabeza... Si se puede medir la eficiencia de las unidades ¿Por qué los ajustes se hacen siempre de forma lineal y en igual intensidad para todas la unidades sin medir productividad, eficiencia y costes marginales? 

Las respuestas posibles solo señalan en un sentido. ¿Es posible que no quieran o no sepan monitorizar la eficiencia de las unidades y que por inacción, desconocimiento, complacencia o dejación, los responsables de imponer dichos ajustes deriven su responsabilidad hacia los gestores intermedios y finales?

Que cada cuál responda a esta pregunta según su experiencia. La conclusión a la que  llegamos en este blog la imaginará cualquiera que nos lea.

Al final va a ser verdad que no es bueno aprender demasiado porque puede ser revelador.

Los renglones torcidos de la gestión

Cuanto más leemos sobre gestión, más convencidos estamos de lo que nos queda por aprender. En este campo, como en muchos otros, también se está en beta permanente.

Aún así, es innegable que hemos aprendido mucho en los últimos años. 

Y una de las cosas que hemos aprendido (y que ya defendíamos en etapas anteriores) es que las organizaciones tienen que tomar sus decisiones en consonancia con su planificación estratégica y sobre datos fiables.

Por eso, cuando nos convocan a una reunión o tenemos que tomar alguna decisión importante, solemos buscar fuentes de información, datos de actividad, datos con los que comparar, elaboramos nuestras hojas de cálculo, generamos gráficos y tablas,   escribimos "sesudos" informes e, incluso, los enviamos con anterioridad a los demás convocados a la reunión.

Con esto pensamos que vamos "bien armados" a las reuniones. Y es verdad, en cuanto empieza la reunión, entra una enorme angustia al comprobar que casi nadie ha leído nuestros informes y no es que estemos bien armados, sino que somos casi los únicos que acudimos preparados.

Aún así no perdemos la esperanza en la especie humana, ni siquiera en la subespecie gestora. Seguimos preparando las reuniones con la misma metodología, tratando de tomar las decisiones basándonos en la  mejor y mayor información posible.

Sin embargo, lo que nos enerva, nos consume y nos lleva al borde del episodio esquizoide es que la defensa del chiringuito propio, el desmontaje del chiringuito ajeno, la excusa del colectivo propio, el ataque al colectivo ajeno, la justificación de la incompetencia propia, la envidia del éxito ajeno, proteger las prebendas cuasi-consolidadas, las amenazadas veladas, la palabra "dada" o los compromisos "de pasillo" (y así hasta el infinito) son el principal criterio para tomar decisiones directivas, con lo que, como es lógico, suelen ser tan poco consistentes y fundamentadas, que casi siempre termina primando el "donde dije digo digo Diego".

Da igual que alguien haya leído lo poco o lo mucho que se ha aportado a la reunión, da igual que alguien pretenda tener una visión estratégica o a medio/largo plazo, lo verdaderamente estremecedor es que, al final, los datos, la evidencia, el sentido común e incluso el paciente terminan importando un pimiento.

Los 300

No es la primera vez que utilizamos una película como referencia para uno de nuestros post. Creemos que sirven perfectamente de ilustración de muchas situaciones cotidianas.

En este post queremos contar lo que le ocurre a un grupo de 300 pacientes aguerridos que, como los espartanos en la Batalla de Las Termópilas, se encuentran en un embudo, en un paso estrecho dentro del sistema sanitario. Y como en el caso de Leónidas, éstos son solo 300 pero representan a muchos más.

Pese a que nuestro sistema sanitario es un sistema garantista basado en principios como la universalidad, la igualdad o la equidad, existen puntos oscuros que generan justo el efecto contrario, a la vez que un importante efecto negativo para la imagen pública de las organizaciones sanitarias.

Concretamente en Andalucía, con el fin de conseguir garantizar la respuesta del sistema a las necesidades de los pacientes y asegurar una pronta respuesta a sus problemas, en 2001 y 2004 se publicaron el Decreto que garantiza el plazo de respuesta quirúrgica y el Decreto que garantiza el plazo de respuesta en procesos asistenciales, primeras consultas de asistencia especializada y procedimientos diagnósticos en el SSPA.

Todo haría pensar que con decretos como éstos, no debería haber andaluces esperando una intervención quirúrgica, una consulta de especialista o una prueba diagnóstica. Al menos eso dicen los datos públicos.

Pero de nuevo la realidad es tozuda. Basta con ver noticias como ésta para saber, independientemente del origen de las mismas, que no todos los pacientes son atendidos según estos plazos.

Y ahí es donde entran nuestros 300. Porque estos decretos establecen los plazos máximos de respuesta para una serie de procedimientos, consultas y pruebas, pero no establece ningún criterio para aquellos procedimientos o pruebas que no se listan en ellos. Esto provoca que por el simplismo de algunos gestores, la falta de registros de las pruebas fuera del decreto y la tiranía de los indicadores, situaciones que están muy lejos de la universalidad, de la equidad o del sentido común.

Mientras el sistema se jacta públicamente (para ello hay una web para consultar las demoras) de cumplir estos decretos, en la cara B de las organizaciones se generan enormes listas o bolsas de pacientes que ni siquiera pueden ser derivados a los centros concertados (que están concertados precisamente para cumplir las garantías de respuesta)

Entre nuestros 300 hay personas que llevan más de 2 años esperando una prueba diagnóstica. Más de 2 años sin que el sistema les pueda dar una respuesta concluyente en forma de plazo concreto. Más de 2 años sin que el sistema les haya podido decir que no padecen ninguna enfermedad importante (aunque puede que la padezcan)

Es tanta la espera que muchos terminan en la privada donde la respuesta, además de rápida, suele consistir en ofrecer todo aquello que no ofrece (aunque podría) la asistencia pública. Otros muchos optan por la reclamación o una queja al Defensor del Pueblo Andaluz, ganando algunos puestos, generando incomodidad entre los que toman las decisiones y, con suerte, adelantando algunos puestos en la lista de espera. Otros muchos son ingresados (puede que tras pasar por una consulta privada) como vía alternativa a la inamovible lista de espera y conseguir así forzar al sistema. En definitiva, soluciones que directa o indirectamente, en forma de impacto negativo o sobrecoste, afectan negativamente a lo público.

La cuestión es que, independientemente de la vía elegida, generalmente ligada a las posibilidades socioeconómicas del paciente, son pocos los que salen de la lista con lo que, cada mes, volvemos a tener 300 para los que no tenemos (aunque deberíamos tener) una respuesta.

300 personas a las que un especialista les ha solicitado una prueba para, en el mejor de los casos,  diagnosticar un proceso banal o descartar un proceso patológico. 300 personas que, sorprendentemente, esperan cada día pacientemente su turno.

No podemos esperar, por tanto, que estos 300 (y sus familiares y amigos) hablen bien de un sistema que no los está tratando, como mínimo, como al resto. No podemos sorprendernos si estos 300 (y sus familiares y amigos) pongan cara de pocos amigos cuando la consejera da una rueda de prensa diciendo que no hay esperas quirúrgicas en Andalucía.

Yo, que ahora soy responsable de contestar sus reclamaciones, no puedo más que darles la razón, pedirles disculpas en nombre de la organización y expresarles mi compromiso de que, cada día, trataremos de acabar con esta injusticia.

Nota: Este post se escribió en mayo pero tras una reunión en la que se estableció el compromiso de dar una solución al problema de los 300, se quedó en barbecho. La rueda de prensa de la Consejera detallando las esperas quirúricas a fecha de hoy me ha recordado que el problema sigue sin tener una solución.

Un tonto a las 3

No suelo creer en las casualidades, aunque las haya.

Por eso no creo que, en la misma semana en la conocemos el video Here´s to Nurses hecho por una editorial como Elsevier

o en la que un medio de comunicación nacional como El Mundo se marca un artículo valiente en el que se plantea, con una aplastante sensatez, que en España hay demasiados médicos y que el papel de la enfermería debería ser más relevante, nos encontremos que Redacción Médica saca una noticia con el titular "Enfermería no puede liderar la Gestión Clínica".

Lógicamente el debate en las redes sociales ha sido intenso y, como en otras ocasiones, ha terminado en vía muerta. Cuando dos no se quieren poner de acuerdo no hay manera.

Pero vamos al artículo en cuestión. Aunque como suelen decir Martín o José Luis, estas afirmaciones suenan caducas, anacrónicas y a debate amortizado, no podemos dejar pasar la primera línea del artículo, esa que supuestamente dice Francisco Miralles, secretario general de la CESM: 

“un profesional con un rango inferior no puede estar por encima en una estructura jerarquizada”

Prefiero pensar que la razón de este desatino es que el Sr. Miralles hace años que no pisa un centro de salud o un centro hospitalario y en su último contacto con una enfermera, ésta llevaba faldita, cofia, le colgó la bata y le puso un café. Lo mismo no ha conocido a ninguna enfermera doctora, ninguna enfermera con un par de másters, ninguna enfermera investigadora, ninguna enfermera que dirija una UGC (en Andalucía hay cientos) o ninguna gerente (oh! Dios... qué sacrilegio!)

Bueno, también puede ser que no sepa realmente que es una UGC y en qué consiste el cambio de modelo en cuanto a horizontalización y potenciación del clínico. O lo mismo es que lo sabe tan bien que sabe que el problema no es tanto de médicos o enfermeras sino de una profunda modificación del status quo del que las organizaciones sindicales (sobre todo las corporativas como la suya) son parte importante. Lo mismo lo que no quiere es que las organizaciones sanitarias se atomicen, que desaparezcan los corporativismos que permiten que ciertas élites entren a las 9 y salgan a las 2 o que su labor ya no se pueda justificar con reuniones intrascendentes con el director médico de cada centro.

Aunque también tenemos una tercera opción, una mucho más simple. Una que traslada el problema a los afiliados al CESM Lo mismo solo es un tonto a las 3. 

Espero que no sea la tercera opción.

Las gallinas que entran por las que salen

Hoy, los lectores del blog, esperaran una entrada hablando de la entorne chapuza creada por los que nos representan entorno al tema del grado y la asimilación de la diplomatura, pero la grandísima Esther Gorjón lo ha hecho tan bien en este post que hay poco que añadir.

Nosotros queremos hablar de la reciente noticia aparecida en prensa y más concretamente queremos hablar de la situación que ha provocado la noticia.

Independiente de las connotaciones políticas que pudiera haber tras la noticia, el fallecimiento de dos personas en el pasillo de un servicio de urgencias debería ser motivo de preocupación para todos los que defendemos nuestro sistema sanitario.

Pero, tristemente, ésta es una situación que se barrunta demasiado en las conversaciones de pasillo de los hospitales como para hacernos saltar las alarmas. La típica frase "y tienen suerte de que no pase nada, porque cualquier día ocurre una desgracia..." no es tan infrecuente como para que la noticia nos saque del letargo en el que nos estamos alojando.

La cuestión es que, como dijimos en su día, se aproximaban malos tiempos para la sanidad en general y para la sanidad pública en particular.

Los ajustes de plantilla (despedir gente, no contratar, externalizar algunos servicios, no sustituir las bajas, no cubrir las bajas maternales o hacer contratos al 75% ES AJUSTAR LA PLANTILLA) no pueden traer otra cosa más que estrecheces y, cuando hablamos de atender a personas enfermas, las estrecheces no generan más que complicaciones para esas mismas personas en forma de listas de espera que se disparan, eternas esperas para ingresar, etc.

Diga lo que diga el político, director general o directivo de turno, es materialmente imposible que un menor número de profesionales atienda al mismo número de pacientes y, sobre todo, que los atienda con los mismos niveles de calidad que antes de estos ajustes, sobre todo porque la evidencia  (en el caso de enfermería) dice exactamente lo contrario.

Llegados a este punto tenemos dos opciones. 

Por un lado podemos sacrificar calidad y prestaciones y podemos, como han hecho algunas comunidades autónomas, reducir las carteras de servicio. Muchas han optado por cerrar centros, por externalizar a lo bestia, por reducir prestaciones o por otros modelos de gestión que lo que pretenden es reducir el peso del gasto asociado a los salarios de los trabajadores. Este no es el modelo de sistema sanitario que nos gusta porque rompe con lo de universal, público y gratuito.

Por otro lado podemos gestionar las mermadas plantillas para tratar de adaptarlas mejor a las crecientes necesidades asistenciales de una población cuyos males no entienden de crisis económicas. No es cuestión de reducir el número de contrataciones sino de dejar de hacer aquellas que aportan poco valor para fomentar aquellas que si lo aporten. 

Pero aquí, que sería la solución razonable, la progresista y la que garantizaría la continuidad del sistema tal y como lo conocíamos, nos chocamos contra todos los estamentos, todas las representaciones imaginables y contra "los ratios", esa regla no escrita por la cuál mientras en las urgencias hay profesionales dejándose la piel en turnos de doce horas, en algunas plantas de hospitalización hay gente haciendo punto de cruz, gente durmiendo la siesta o, directamente, mano sobre mano. 

Hasta que no seamos capaces de gestionar las plantillas, por ejemplo como nos dice este magnifico documento que compartió Miguel Angel Manyez, utilizando criterios como la severidad, la ocupación o el nivel de dependencia, no se puede  decir públicamente (aunque la consejera lo haga) que nuestro sistema es Universal, Gratuito y que mantiene todas las prestaciones previas a la crisis mientras en los despachos se le da una nueva (y es la tercera) vuelta de tuerca al ya de por si raquítico capítulo I.

Y no se puede por una simple cuestión de aritmética. Esperemos que ahora que en el Servicio Andaluz de Salud hay una economista dirigiendo los designios de los profesionales encontremos alguna salida matemática.

Este post está dedicado a mi compañero Ildefonso (y a otros muchos abnegados profesionales) que se dejan los sesos para cuadrar los benditos cuadrantes mensuales en estas condiciones.