Roma no se construyó en un día

La vida diaria del troyano organizacional hay días buenos y días malos. Hay días que te vas a casa con una sonrisa de oreja a oreja y días que tirarías la toalla a la primera. En general, ser troyano no es fácil pero si encima el troyano no se dedica a la gestión aún menos.

Porque ser troyano no solo es querer cambiar la forma en la que se hacen muchas cosas sino que, sobre todo, consiste en cambiar la cultura por la que se hacen las cosas. 

Da igual que ya existan publicaciones como esta Tesis Doctoral (cuyo resumen se ha publicado en forma de artículo recientemente en Journal of Advance Nursing) que dicen que las enfermeras bien tratadas y que reciben compensación emocional a sus esfuerzos son más productivas, más seguras y más eficiente. Da igual que el próximo congreso de la Asociación de Asociación de Directivos de Enfermería lleve como lema "Liderar con Compromiso para Transformar" Da igual que medios de prensa nacional digan que un empleado feliz es más rentable. Da igual que existan estudios que hablen de la necesidad de que los directivos tengan una cosa llamada "inteligencia emocional" que, entre otras cosas, sirve para reducir el absentismo (ese que se mide pero no se estudia). Da igual que existan iniciativas como Facilitación Sanitaria que traten de humanizar la gestión. Da igual que haya gurús (si, para mi Serafín lo es) que planteen revisar el rol de los cargos intermedios enfermeros para que dejen de ser "el queso del sandwich" para asumir un verdadero papel de liderazgo clínico y gestor.

Da igual...

Nuestras organizaciones siguen funcionando con la táctica del "palo y la zanahoria", de una manera jerárquica (a veces cuasi tiránica) y tremendamente cortoplacista. Sigue pesando más el "siempre se ha hecho así" o el cumplimiento de (a veces ridículos) objetivos que valorar el esfuerzo y el compromiso de los profesionales (aun cuando cumplen esos objetivos). Sigue primando la idea de que el remero es el incompetente.

Casi ninguna tiene en cuenta que, a la vez que cambian nuestra formas de relacionarnos, cambian los equilibrios políticos, también los profesionales y que, igual que no se puede gobernar el país con las reglas de los años noventa, no se pueden gestionar las organizaciones con las reglas de los noventa. Esa es la razón por la que, en pleno siglo XXI, sigamos con estructuras basadas en un decreto de 1987, como tan bien nos explica Manyez en este post. 

Todo esto hace que más de un día te vayas con la sensación de que no consigues hacer girar al Titanic aunque estás viendo el iceberg cada vez más cerca, de que tienes el "síndrome de perder el tren", de que es casi imposible cambiar las organizaciones si no se cambian antes algunas personas, de que casi te han arrinconado en el destierro de los intraemprendedores, o de que estás de barro (por no decir brown) hasta las cejas.

Pero te resistes a caer, a irte sin haberte ido de verdad (la sensación se describe perfectamente en este artículo) a bajar los brazos y dejarte llevar.

Porque, al final, te acuerdas de que Roma no se construyó en un día.

PD: Este post está dedicado a mis compañeros de fatigas (Karlos, Ildefonso, Toñi y los dos Javi) y a tod@s aquell@s que cada día, desde su ámbito de responsabilidad, se esfuerzan, se enfadan, se pringan (y se pelean) para que las organizaciones sanitarias sean más justas y más eficientes. ¡Feliz Navidad!

200 Entradas Divergentes

Más de un amigo me ha dicho en alguna ocasión que, quizás, el tono de este blog no me ayuda a conseguir mis objetivos profesionales (cuales quieran que éstos, según ellos, sean). Se que me lo dicen desde el aprecio y desde el cariño y les doy las gracias por ello.

A todos ellos les explico que mis entradas hay que ponerlas en su contexto y que, sobre todo, las que tienen que ver con mi realidad profesional local, a veces pueden no ser bien entendidas fuera de este entorno.

El otro día cuando vi este video no pude más que acordarme de sus palabras.

La verdad de todo esto es que no puedo, aunque lo intente, mirar para otro lado o callar cuando a mi alrededor ocurren cosas que no entiendo o no me gustan. Por salud mental tengo que soltar lastre.

Cualquiera que me conozca sabrá que no soy precisamente dócil. Mi madre nos hizo así a mis hermanos y a mí. Somos fundamentalmente díscolos. Es verdad que tenemos un problema para reconocer la autoridad "per sé" y no nos creemos los argumentos "ad verecundiam" y que eso nos hace fundamentalmente incómodos en entornos jerarquizados y donde se pretende que el "doblepensar" orwelliano sea el mantra con el que funcionan las organizaciones complejas. 

Creo en entornos redárquicos y horizontales donde el reconocimiento (que es el que  para mí otorga la autoridad) se obtenga por méritos, por esfuerzo y por trabajo. Creo en la equidad, en la transparencia y en que, como dice mi compañero, amigo y mediohermano Carlos, para tener huevos hay que cuidar de las gallinas.

Es verdad que esto me trae más de una complicación. Porque si en general llevo mal la incompetencia, la desidia, el abuso de poder o el "siempre se ha hecho así", mucho peor lo llevo con aquellos que se arrogan una autoridad que "moralmente" o por sus "actos" no debería corresponderles. Y se me nota (con blog o sin él)

Esto no significa que no quiera crecer profesionalmente, precisamente por eso sigo en un continuo proceso de formación y de crecimiento profesional, pero hay ciertas cosas con las que no puedo comulgar y necesito soltarlas.

Este blog no se abrió hace ya más de 5 años para lo primero sino más bien para lo segundo. Como dijo Sigmund Freud, uno es dueño de lo que calla y esclavo de lo que dice, también es cierto que a mi me cuesta vivir en una disonancia cognitiva constante.

Éste es el verdadero objetivo de las 200 entradas de este blog, soltar todo aquello de mi entorno que no encaja con mi forma de entender la profesión, la gestión, la sanidad o la vida.

Aquél que me abra la puerta para crecer lo tendrá que hacer sabiendo todo esto... que lo mismo soy divergente.

En no comiendo voy sacando pa´los gastos

Hace unos meses, a invitación de una empresa, participamos junto a Miguel Angel Manyez, Carmen Ferrer, Estibaliz Gamboa y Pablo López Casanova, en una mesa debate en el XIX Congreso de Hospitales de la que incluso se hizo una web (en la que puedes ver el vídeo). La idea era que cada uno diera su visión desde su ámbito de responsabilidad: en mi caso el de un supervisor de cuidados.

Cuando los arboles no nos dejan ver el bosque from Andoni Carrion

En aquel momento tratamos de romper ciertos mitos para llegar a la conclusión de que, en general, y pese a las evidencias que hablan de que para ahorrar costes lo menos inteligente es comprar el apósito más barato1-3, lo más habitual es que los responsables de compras tiren de ese recurso, ya que es la única parte sobre la que tienen influencia en la fórmula que explica los costes de cualquier servicio sanitario.

Hace unos días, el amigo Manyez volvía sobre el tema al asistir como ponente a una Mesa de Expertos organizada por el GNEAUPP y volvía a poner el dedo en la llaga: gestionar recursos de forma eficiente no siempre es priorizar la parte económica. Puedes echarle un ojo a su presentación en esta entrada en su blog.

Pero esto, que hasta ahora pasaba especialmente con las heridas crónicas, fundamentalmente por el gran desconocimiento que los responsables de compras tienen sobre este problema, está empezando a ocurrir casi con cualquier fungible que se adquiere para prestar nuestros servicios: guantes de látex, catéteres intravenosos, apósitos, jeringas, pañales y un larguísimo etcétera.

Y puede darse el caso de que, tratando de ahorrar un céntimo por apósito para sujetar una sonda - lo que supondría un euro por caja - se provoque que haya que reinsertar muchas más sondas que antes - con el consiguiente sobrecoste en sondas y apósitos más los costes no medidos en sufrimiento del paciente - o queriendo ahorrar varios céntimos en los catéteres para canalización de vías venosas, no se tengan en cuenta los riesgos para la seguridad de los profesionales (se aumentan los riesgos de lesiones por pinchazos accidentales) ni los riesgos para la seguridad de los pacientes (por las recanalizaciones o las flebitis)

Quizá el problema sea que en las comisiones no suele haber aportación técnica de los profesionales de base - a esos que se les llama clínicos - que son los que usan los productos, o quizás aún peor, que empieza a primar más el cortoplacismo de ahorrar unos eurillos en la factura mensual (puede que insignificantes en el total del gasto en fungibles anual) que medir los costes indirectos o los tiempos de enfermería de estas decisiones.

Pero claro, mientras tanto la mayoría de los hospitales siguen funcionando, que es lo que interesa... los responsables de las divisiones clínicas a los suyo.

Como diría Jose Mota con alguna de esas frases icónicas de su programa de humor, "en no comiendo vamos sacando pa´los gastos" que, aunque es una frase de humor, representa a la perfección la filosofía cortoplacista con la que se han gestionado (y se siguen gestionando) las compras en algunos centros sanitarios.

Cosas del vil metal... 

1. Drew, P., Posnett, J., & Rusling, L. (2007). The cost of wound care for a local population in England. International Wound Journal, 4(2), 149-155. Disponible aqui
2. Soldevilla Agreda, J. J., Torra i Bou, J. E., Posnett, J., Verdú Soriano, J., San Miguel, L., & Mayan Santos, J. M. (2007). Una aproximación al impacto del coste económico del tratamiento de las úlceras por presión en España.Gerokomos, 18(4), 43-52. Disponible aqui.
3. The True Cost of Wounds and How to reduce it. Disponible aqui.

Cosas que me hacen sentir bien

Los que llevamos unos años metidos en mil historias sabemos lo que cuesta sacar los proyectos a delante (ayer publicábamos precisamente sobre eso).

Por eso, cuando un amigo consigue recoger frutos a su esfuerzo nos alegramos muchísimo, por él y por el grueso del colectivo. Este tipo de cosas son las que de verdad le dan visibilidad a la profesión.

El tema es que Chema Cepeda, editor de Salud Conectada - que de por si era todo un ejemplo y un éxito - y espejo donde deberíamos mirarnos muchos de nosotros, ha conseguido, tras cinco años de trabajo y coordinando a 27 personas más (algún médico incluido), editar y publicar el libro que toda enfermera siempre quiso tener al acabar la carrera pero que nunca tuvo.

Pero su Manual de Administración de Fármacos para Enfermería, que así es como se llama, no es un libro de texto al uso, sino que es, como no podría ser de otro modo, un ejemplo de hidridación ya que, a través de su blog, tratará de recibir retroalimentación de sus lectores para así ser mejorado de forma dinámica incluyendo también videos y material audiovisual.

Puedes saber más sobre este libro en su web e incluso puedes comprarlo a un precio muy interesante en Amazon en este enlace.

En definitiva, un proyecto interesantísimo sacado adelante por un enfermero gracias a su tesón, su esfuerzo y, hay que decirlo, su talento.

Estas son las cosas que profesionalmente nos hacen sentir bien... tampoco pedimos tanto, no?

des-FLOR-ecer

Hace algo más de dos años tuvimos la "disparatada" idea de montar una unidad de innovación, pero como ni tenemos las virtudes de Julio Mayol, ni su flor en el culo, nuestra idea fue un total fracaso como ya contamos aquí.

Sin embargo, una de las pocas cosas que sacamos de aquella locura fue conocer, en uno de los Seminarios de Innovación "Innovando en Jueves", a los responsables de la empresa Tecnova, desarrolladora del módulo de cuidados de nuestra historia digital y también de una herramienta para la gestión de RRHH que no conocíamos: Flor.

Comoquiera que nosotros andábamos buscando una herramienta similar (habíamos hablado con los chavales de Aturnos pero poco más), conocer que existía algo así e integrado en nuestro sistema fue una grata sorpresa. Que fue más grande aún al saber que su herramienta ya funcionaba en nuestra organización (la tenían el hospital Reina Sofía para enfermería y la empresa pública Hospital de Poniente para todo el personal), y no solo en el SAS, sino también en todo Canarias (para todo el personal y todos los niveles asistenciales) y en Albacete.

Por eso tratamos de llegar a algún acuerdo con Tecnova. Nos plantamos en Córdoba, nos hicieron una presentación en la que participó el gran Joaquín Toro, nos quedamos prendados y... lo conseguimos.

Llegamos al acuerdo de pilotar una versión mejorada de Flor (Flor v2) durante 1 año en algunas unidades de nuestro hospital y seguir viendo cómo podríamos colaborar. La herramienta no solo nos gustó sino que nos encantó. Incluso presentamos una comunicación en las 25 Jornadas de ANDE.

Por eso mismo, al acabar el pilotaje y presentar el correspondiente informe en el que detallábamos las virtudes de Flor con respecto a la situación previa, le propusimos a la gerencia adquirir Flor para todo el Área de Gestión y poder seguir así usando la herramienta y colaborando con Tecnova.

La respuesta fue la esperada. Pese a que el precio no era tan alto, no era considerado prioritario ni por la gerencia ni por la dirección de enfermería.

Aún así, Tecnova se ofreció a dejarnos la aplicación para que la estrujáramos y propusiéramos nuevas líneas de mejora.

En estos dos años de pilotaje y postpilotaje, hemos presentado alguna comunicación, hemos participado en el pilotaje de dos apps (para trabajadores y gestores), hemos hecho propuestas de mejora, hemos hablado con muchas personas sobre Flor, incluida la Estrategia de Cuidados y, sobre todo, hemos aprendido a usar la herramienta.

Tanto nos gustó que incluso le propusimos a Tecnova colaborar en un proyecto de investigación para evaluar las cargas de trabajo utilizando su herramienta para visualizar los resultados. Este proyecto serviría para financiar Flor durante un año más.

Sin embargo, hoy hemos tenido una reunión con el gerente y la dirección de enfermería al completo, de esas que se convocan por una secretaria y sin orden del día, en la que nos han comunicado que ya no podremos usar Flor por más tiempo (aunque el acuerdo de desarrollo con Tecnova siga en pie y estemos buscando financiación para el proyecto de investigación). Tendremos inexorablemente que volver a las hojas de cálculo mensuales (en herramientas open office -con sus limitaciones- o en un famoso paquete ofimático convenientemente crackeado)

Las razones esgrimidas, por repetidas mentalmente, no dejan de ser sorprendentes (por no utilizar otro calificativo): No es la herramienta corporativa (como si hubiera alguna), en otros sitios no lo tienen y por algo será, etc... Algo así como un "siempre se ha hecho así..." pero en la gestión, aderezado con frases como: "no queremos un Ferrari prestado si no podemos pagarlo y nos va bien con el Seiscientos" o "si en el resto de Andalucía funcionan con hojas de cálculo, por qué vamos a ser nosotros diferentes". 

En definitiva, un esperpento de estrechez de miras por el que en enero tendremos que dejar una herramienta potentísima (y cedida durante un año más) para volver al lápiz, la goma y la hoja de cálculo llena de tachones. Ah!! Y las enfermeras ya no verán sus turnos en el ordenador... volverán a verlo solo en el tablón de planta.

Como si nos quitaran la tele por cable y volviéramos a la televisión en blanco y negro.

Lo peor no son las peregrinas razones que nos han dado para tomar la decisión, que cada cual ponga los calificativos que quiera,  sino el trasfondo de la decisión en sí misma. 

El problema no es que la gerencia no quiera adquirir la herramienta, sino que la dirección de enfermería (al completo), pese a que se "harta" de hablar de que hay que gestionar más cuidados y hacer menos planillas, no ve la necesidad de ir un poco más allá de lo que siempre se ha hecho, infravalorando el trabajo en red, la transparencia, la eficiencia o la satisfacción de los profesionales.

El gran problema es que gran parte de la enfermería (nuestra dirección también y sobre todo) está cómoda en esa "rancia" zona de confort y no tiene necesidad ni voluntad alguna de asumir riesgos... lo que, por si solo, denota un miedo atávico a abandonar esa plácida e inmovilista zona rechazando cualquier innovación por buena que ésta sea y aunque ésta suponga una enorme mejora para las organizaciones, para los profesionales y, sobre todo, para la propia enfermería.

Así como para pensar que algún día daremos un paso adelante como profesión.