La Disidencia

El año que viene este blog cumplirá 10 años. En todos estos años, siempre hemos contado que el sistema tenía un gran problema para reconocer los errores, para aceptar las críticas - en nuestro caso siempre constructivas aunque no siempre entendidas como tales. Hemos tratado de explicar dónde pensábamos que había margen de mejora, a decir sin miedo que algunas decisiones no eran acertadas y a decir hasta la extenuación que era necesario cambiar el sistema desde dentro.

En esta ocasión queremos hablar de una estirpe de profesionales: los disidentes. Siempre nos hemos mojado y esta vez no va a ser diferente.

Está claro que las grandes organizaciones llevan mal la disensión. Siempre ha sido así y siempre lo será. No deja de ser una especie de actitud defensiva como contamos hace un par de años. Pero está claro también que uno de los grandes males crónicos de nuestro sistema sanitario (no solo del andaluz) es lo fácil que el sistema convierte a cualquier profesional en hereje si no defiende los "postulados oficiales". Es un riesgo que hay que asumir si pretendes transformar el sistema desde dentro. 

Sin embargo, en nuestra organización, en los últimos años del anterior gobierno... esta caza al hereje fue cada vez más implacable. La falta de un proyecto a medio plazo, como ya contamos en este post, pero sobre todo por las mareas blancas, el fenómeno Spiriman y las fallidas (pero sobre todo mal explicadas) fusiones hospitalarias junto a la creciente perdida de apoyo sociológico según los vaticinios demoscópicos de los años y meses previos a las elecciones regionales, configuraron un escenario aun peor donde se controlaban, ya no las disensiones internas, sino cualquier cosa que se dijera en redes sociales.

Daba igual que la persona tuviera o no los rasgos de un buen líder, daba igual la trayectoria profesional o los éxitos en gestión, lo importante era no discrepar, no criticar, decir, aun sin pensarlo, que todo iba de sobre ruedas. 

Los últimos años fueron como en la fábula del Traje Nuevo del Emperador, cualquiera que se atreviera a poner un “pero”, a decir “por ahí no” o a decir "nos estamos equivocando" era tachado inmediatamente de disidente y apartado sutilmente en algunos casos o estrepitosamente en otros.

La consecuencia final en algunos centros sanitarios es que la disidencia se fue llenando de personas responsables y muy bien preparadas, personas cuyo compromiso con la organización los llevó a levantar la voz en un momento de cómplices silencios, personas cuyo talento hacía albergar esperanzas pero cuyas opiniones no eran cómodas. Los centros sanitarios fueron perdiendo a los mejores para llenarse de mediocres. Las decisiones no las tomaban los mejores pero eso había dejado de ser importante. Eran los que mejor obedecían y además no levantaban la voz. Aquello del Principio de Peter o del Síndrome de Procusto se veía en cada centro sanitario.

Obviamente se fue configurando el mejor escenario posible para que la debacle electoral se produjera. La que en otro momento fue “la joya de la corona” terminó siendo una pesadilla para todos los responsables públicos. Ni siquiera abrir hospitales sirvió para evitar perder el gobierno regional.

El cambio político y los relevos en las direcciones de los centros sanitarios, en muchos de los casos no por méritos profesionales o de gestión sino por vinculaciones políticas, terminó de traernos a donde estamos hoy, un sistema sin norte y que vaga lentamente hacia ninguna parte... pero eso da para otro post.

El cambio de gobierno ha provocado que muchos de aquellos disidentes, repartidos por hospitales, centros de atención primaria y empresas públicas, han pasado a estar en tierra de nadie. Obviamente siguen ofreciendo lo mejor de su labor profesional. Pero su inquietud, su capacidad para proponer, innovar o transformar el sistema se quedaron en el camino. Aunque parezca sorprendente, fueron apartados por sus ideas y hoy siguen apartados por lo mismo. Fueron repudiados por exceso de celo y compromiso con el ciudadano - y el sistema - y hoy siguen siéndolo porque sus trayectorias y opiniones siguen marcadas ideológicamente.

Posiblemente el ejemplo más palmario y claro de esta situación sea el caso de Joan Carles March, hasta no hace mucho icono del movimiento transformador del sistema sanitario andaluz y hoy arrinconado por haber dicho lo que pensaba sin renunciar a sus principios e ideas progresistas. Aunque siempre habrá alguien que no piense como yo o diga que digo esto por amistad (sí, tengo la enorme fortuna de considerar a Joan Carles mi amigo), su valía es indudable si uno es medianamente objetivo y no aprovecharla es un enorme desperdicio.

Pero el de Joan Carles es solo un caso. Tristemente hay muchos más… 

Bienvenidos a La Disidencia.

Un pasito pa´atrás...

El pasado mes de diciembre hice mi cuarto año como cargo intermedio y debía de ser el momento, como dice la norma, de evaluar mi puesto. Hoy es mi ultimo día antes de las vacaciones y posiblemente mi ultimo día como cargo intermedio en el hospital de La Línea así que voy a autoevaluarme yo.

En mi proyecto de gestión, del que ya hablamos en su momento, hice un total de 73 propuestas y de las que he cumplido más de la mitad de ellas; todas las que dependían directamente de mi y algunas de las que dependían de terceros.

Obviamente, las más complicadas, sobre todo, aquellas que suponían un cambio cultural y organizativo, se han quedado en el tintero entre otras cosas, porque no se ha dado el clima oportuno, medido en coste-oportunidad, para iniciarlas. Soy un troyano 2.0 pero no un descerebrado (o puede que sí).

Han sido más de 4 años de meterme en mil charcos, de querer transformar el hospital hacia otro concepto de atención. De tratar de defender y representar a un colectivo habitualmente poco reconocido y poco escuchado. Lo mismo hasta me he metido en demasiados.

Pero en este post me voy a quedar con una concreta que, de alguna manera,  yo consideraba la piedra angular y es la que me obliga, por responsabilidad, a tomar la decisión de dejar de ser cargo intermedio.

Aunque mi nombramiento, cosas del SAS, era para una Unidad de Gestión concreta, en la realidad, he sido (y hasta hoy soy) el Cargo Intermedio responsable de Atención Ambulatoria y Consultas Externas. Yo venía de pasar muchos años (más de diez) en una planta de hospitalización por lo que, inicialmente, pasé un tiempo observando lo que se hacía en las consultas.

Pocos meses después presenté un Plan Funcional de Reorganización de la actividad en Consultas Externas pensando en la realidad del nuevo hospital al que nos acabamos de mudar y que se dividía en tres bloques principales: reubicar las consultas para mejorar la accesibilidad, reorganizar el trabajo de las consultas para mejorar la eficiencia y promover la digitalización de la documentación clínica.

En la reorganización del trabajo de las consultas, pretendía, entre otras cosas, sacar a las técnicos en cuidados auxiliares de enfermería de la mayoría de las consultas (de la mesa auxiliar y lateral que se sitúa justo al lado del especialista correspondiente a un punto de atención e información fuera de la consulta) potenciando así un importante cambio del rol de ayundatía/colaboración/secretariado hacia un rol más autonómo y orientado a la atención directa al paciente sacando toda la parte burocrática  y administrativa fuera de la consulta.

Lógicamente hablo de especialistas hospitalarios porque este tipo de organización no se discute en primaria donde los médicos de familia son igual de especialistas que los de los hospitales.

Como era de esperar, esta propuesta generó innumerables resistencias tanto de las propias auxiliares, que debían salir de su zona de confort, como en la dirección médica de entonces y en los especialistas que también tenían que cambiar su rol.

Mis principales argumentos eran tres: 
1) que se potenciarían las funciones de las auxiliares, que se recogen en el artículo 81 del Estatuto del Personal Sanitario no facultativo de la Seguridad Social,  

Ayudar al Personal Auxiliar Sanitario Titulado en su cometido respecto de aquellos enfermos susceptibles de hospitalización y, en general, realizar todas aquellas actividades que, sin tener un carácter profesional sanitario, vienen a facilitar las funciones del Médico y de la Enfermera o Ayudante Técnico Sanitario.

1. Recolección de los documentos necesarios para hacer la asistencia sanitaria a los pacientes.
2. Recibir y orientar a los enfermos.
3. Llevar los libros de registros, informes, volantes, etc.
4. Preparar las ropas, ventas y demás material para curas.
5. Ordenar el horario de visitas y distribuir a los enfermos en las diferentes áreas pertinentes según su condición física.
6. Limpieza del material y de las vitrinas.

2) que siempre que fuera necesario el auxiliar entraría en la consulta para ayudar al especialista en lo que necesitara y 3) que se mejoraría la intimidad y se potenciaría la parte clínica del acto médico de la consulta.

Con mucha pedagogía, mucha flexibilidad en los cambios y mucha determinación, conseguimos ir haciendo avances en este sentido en muchas consultas de muchas especialidades, fundamentalmente las médicas.

Aunque con la boca pequeña, muchos especialistas y muchas auxiliares terminaron por darnos la razón y se han ido adaptando plenamente al cambio, mejorando los tiempos de consulta y la atención a los pacientes. Quizás por eso, estaba convencido de que, en el nuevo hospital se podría completar el proceso con el resto de las especialidades que faltaban.

Este verano, más de la mitad de las consultas ya funcionaban con este nuevo modelo. Pero faltaban las más complejas, faltaban aquellas donde el proceso de negociación y dialogo debería haber sido más intenso. 

Por eso, cuando llegó el momento de trasladarlas al nuevo centro, comenzaron las protestas y las presiones. Volvieron a aparecer viejos argumentos como que sus consultas son especiales y que necesitan imperiosamente a la auxiliar.

Y sus presiones han surtido el efecto que buscaban. Vanos han sido mis esfuerzos por tratar de convencerlos o de explicar que aceptar sus demandas era algo equivocado y que afecta al modelo de hospital para el futuro.

Al final no pocas consultas contarán con una auxiliar dentro, no solo para la exploración, que ha sido siempre el principal escollo, sino que se han montado terminales para seguir con el modelo tradicional.

Inexorablemente, las auxiliares van a ir, poco a poco, volviendo al interior de las consultas.

Así que no queda otra que reconocer que me equivoqué. O mejor dicho, que me confié. En el nuevo hospital, diseñado arquitectónicamente bajo este concepto en bloques y con mostradores de atención a usuarios fuera de las consultas. Da igual que se haya digitalizado casi todo el proceso (en eso también hemos fallado). 

Y no puedo evitar tener la sensación de que no he conseguido mi propósito, de que, de alguna manera he fracasado. Así que lo más responsable y los razonable es recoger los bártulos...

GuardarGuardar
GuardarGuardar

Ya sobre la marcha vamos viendo

El sistema sanitario necesita una repensada. Lo hemos dicho unas cuantas veces en las casi 250 entradas de este blog.

Esto ya es que lo digamos nosotros que somos unos chuflas de pacotilla, sino que incluso lo dicen abiertamente gente tan ilustre y a la que no se le puede tachar de antisistema  (como hacen con la gente como nosotros porque a nosotros no nos ocurre) como Rafael Bengoa quien lo hizo en la clausura de una conferencia hace unos días.

Esa transformación pasa necesariamente por los profesionales (ya dijimos en alguna ocasión que para tener huevos hay que cuidar a las gallinas) y por los pacientes que, mas pronto que tarde, serán el centro del sistema por ellos mismos.

Dicha transformación no pasa por ponerle una H delante a cada departamento ni por que los hospitales o los servicios de salud se abran perfiles sociales para decir que siguen haciendo las mismas cosas.

Como bien decía hace unas semanas Sole Gallardo en uno de los primeros post de su recién estrenado blog, para nada sospechosa de ser una irredenta bolchevique, pasa por dar cabida a otras formas de ver las cosas, a otras formas de hacer las cosas, a pensamientos más en el largo plazo que piensen en la transformación más que en apagar los fuegos (muchas veces autogenerados) del diario.

Sin embargo, el cambio, aunque sobre la mesa se venda como bueno, da un miedo atroz.

La dinámica de las organizaciones no va en ese sentido. Las organizaciones sanitarias, posiblemente de las mas complejas todas, tienen sus propias armas de bloqueo e inmovilización de posibles cambios.

Ya sea ante divergentes, hackers sanitarios o saltadores de obstáculos, las organizaciones tiraran de repertorio y bloquearan cualquier intento de transformación. El Principio de Peter y todas sus variantes (la peor la Sublimación Percuciente), el Principio de Dilbert o el Síndrome de Alta Exposición son las herramientas más habituales.

De esa manera, casi todas las organizaciones acaban funcionando sin mirar el futuro y solo mirando el hoy y el ayer, pagando fuegos y solventando a duras penas los problemas que parecen casi sobre la marcha. De planificación o visión estratégica, de adelantarse a los problemas o evitar las dificultades ni hablamos. Asi que en este escenario es hasta normal que la frase "siempre se ha hecho así" sea una coletilla tan habitual.

Nosotros trasladamos en un par de días a un hospital nuevo con mucho mejores instalaciones y con muchos más metros cuadrados pero que seguirá funcionando como el viejo.

En el fondo, solo hemos perdido una enorme oportunidad de empezar esa transformación. Así que seguiremos como hasta ahora pero con casa nueva... "y ya sobre la marcha vamos viendo"

Un pena.

GuardarGuardarGuardarGuardarGuardarGuardar

La increíble sensación de venirse arriba

Hace más de dos meses que no publicamos. No habíamos cerrado el blog, no. Como vamos a cerrar nuestra principal vía de escape a nuestros desvelos, inquietudes y pensamientos.

Lo que ha pasado estos dos meses es que hemos estado ocupadísimos.

Hace poco más de dos meses, nos ofrecieron asumir el enorme reto de acometer las últimas etapas del traslado/apertura del nuevo hospital de La Línea.

Los que nos leéis ya sabéis que llevamos años trabajando y luchando por convertir en realidad ese nuevo hospital, un  hospital cuyo primer plan funcional hemos leído y releído cientos de veces, cuyo proyecto arquitectónico siempre nos ha parecido espectacular y con unas posibilidades enormes para hacer del nuevo hospital de La Línea un hospital comarcal de referencia.

Así que, como comprenderéis, nos tocaron la fibra y dijimos que sí.

Obviamente pusimos algunas condiciones, la mayoría por cierto no se han cumplido, pero era tal la ilusión y las ganas que nos tiramos a la piscina casi sin agua.

Propusimos un modelo de trabajo diferente, de abajo a arriba, un grupo heterogéneo de 12 profesionales que trabajarían en red en una matriz compleja que a su vez se organizaría en 6 bloques con 4 subgrupos focales. En total, sobre el papel, más de 140 personas diseñando el futuro del hospital.

Presentación Grupo Motor Profesionales Nuevo Hospital de La Línea de Andoni Carrion

Sin embargo, dos meses más tarde, debemos reconocer que solo vimos futuro, solo vimos esperanza, solo vimos una oportunidad privilegiada para seguir hackeando el sistema desde una posición mucho más ventajosa, solo vimos un rayo de luz para unos profesionales que llevan demasiados años viviendo en la desesperanza de ejercer su labor en un sitio que desde hace mucho tiempo no reúne las mínimas condiciones.

Comenzamos a trabajar viendo solo oportunidades pero sin ver zonas oscuras ni dificultades, sin valorar resistencias y malas intenciones. Dos meses más tarde, después de muchas horas de trabajo y sacrificio, solo podemos concluir que fuimos unos incautos y unos ingenuos. Nos expusimos demasiado.

El trabajo de los miembros del grupo motor ha sido increíble. En poco más de mes y medio se ha trabajado más por el presente y futuro del hospital de La Línea que en el año y medio previo.

Pero bajamos demasiado la guardia y nos vinimos demasiado arriba. Tan arriba, tan arriba que hemos terminado cometiendo un error de principiantes, un error impropio de gente con un manejo tecnológico como el nuestro, haciendo "un Bescansa" con un informe, que no deja de ser la verdad desde nuestro punto de vista, pero que no debería haber salido del ámbito interno de trabajo.

Hackear el sistema puede ser agotador, sobre todo cuando se hace lampedusiano, cuando dice que va a cambiar pero para que nada cambie.

Asi que, a partir de hoy mismo, con la satisfacción del trabajo realizado y con la conciencia tranquila de haberlo hecho pensando en los pacientes y los profesionales por delante de cualquier otra cosa, volvemos a nuestros quehaceres previos, a cuidar de los profesionales a nuestro cargo, a mejorar los resultados en salud de los pacientes que atendemos y a tratar de seguir cambiando el sistema desde dentro aunque, a partir de ahora, con nuevas marcas en la culata a sumar a las anteriores.

Confundiendo al enemigo

Hemos tenido conocimiento de que, desde algunos despachos de nuestra organización, se ha hecho una lectura parcial y defensiva de la entrevista que hace unos días nos hicieron en un medio local como consecuencia de haber obtenido el premio a la mejor comunicación oral en el último congreso del GNEAUPP.

Desde esos despachos se interpreta que sugerimos que los productos que se adquieren en nuestra organización son de mala calidad. 

Afortunadamente tenemos este espacio para opinar y nuestras opiniones son públicas como para necesitar un medio de prensa convencional. Y sobre ese tema ya hablamos en una entrada publicada en diciembre pasado y en la que decíamos que, si nos dejamos llevar por el precio, muchas veces adquiriremos, aún sin querer, productos de mala calidad que terminarán suponiendo un sobrecoste.

Es tan obvio como decir que un Dacia y un Audi no son iguales y que la diferencia en el precio está en la carrocería, en las ayudas a la conducción, en el equipamiento o en los sistemas de seguridad y que, a la larga, puede que tengas que cambiar de coche antes de tiempo.

Pero bueno, con el fin de clarificar nuestra opinión, y acotándola en el tema de las heridas crónicas, nuestra intención con el trabajo de investigación era desterrar la idea de que comprando productos baratos se ahorra. Al menos, eso no pasa siempre en salud.

Por tanto, llegados a este punto, queremos ir más allá pasando del abstracto concepto de la "eficiencia" para concretar en las 3 medidas que creemos que si supondrían una mejora en los costes globales de la atención a las heridas crónicas.

1. Potenciar (si existe) o crear la figura de la enfermera consultora o referente en heridas crónicas. Esta es, posiblemente, la práctica avanzada enfermera que menos discusión puede tener y que tiene un largo recorrido con experiencias en varias comunidades autónomas. Además, se enmarcaría perfectamente (porque así viene recogida) en el Plan Integral de Cuidados de Andalucía lo que se podría complementar con el recientemente publicado documento de posicionamiento nº 13 del propio GNEAUPP.
2. Aumentar los catálogos de productos y tamaños disponibles (en lugar de reducirlos) con el fin de cubrir toda la posible variabilidad clínica de las heridas crónicas creando un único catálogo para todo el SSPA. Los primeros productos a incluir en el catálogo serían aquellos que tienen un mayor consumo mediante recetas ya que su compra centralizada ahorraría el sobrecoste de la venta al detalle en farmacia (al igual que se ha hecho con la subasta de medicamentos). Esto ya lo ha hecho el SERGAS (puedes ver su catálogo aquí) dentro de su iniciativa "Ulceras Fuera" con bastante buen resultado.
3. Utilizar un sistema de soporte basado en los colores del semáforo como el que se está utilizando en el NHS en la iniciativa "SupplyChain" promovida por el Royal College of Nursing. Una sencillisima iniciativa que, lejos de limitar la oferta de productos, lo que trata es de concienciar a las enfermeras británicas en el uso responsable de los productos (puedes descargarte la guía de uso en este enlace). Mediante este sistema, se puede, por un lado, corresponsabilizar al profesional en el buen uso de los productos disponibles y, por otro lado, establecer criterios de uso de los diferentes productos restringiendo su utilización a situaciones clínicas específicas o, llegado el caso, a la enfermera consultora.

En definitiva, que lo que habría que hacer es aprovechar el conocimiento que tienen los profesionales de base como en las iniciativas que hemos comentado en lugar de hacer lecturas parciales y a la defensiva.

Nosotros nunca hemos ocultado que nuestra intención es hackear el sistema, pero para hacerlo mejor no para destruirlo. En el fondo los que lo destruyen son aquellos que no quieren entender las críticas, las propuestas o los proyectos como constructivos.

Nosotros no somos el enemigo. El enemigo es el que no quiere que nada cambie.

Roma no se construyó en un día

La vida diaria del troyano organizacional hay días buenos y días malos. Hay días que te vas a casa con una sonrisa de oreja a oreja y días que tirarías la toalla a la primera. En general, ser troyano no es fácil pero si encima el troyano no se dedica a la gestión aún menos.

Porque ser troyano no solo es querer cambiar la forma en la que se hacen muchas cosas sino que, sobre todo, consiste en cambiar la cultura por la que se hacen las cosas. 

Da igual que ya existan publicaciones como esta Tesis Doctoral (cuyo resumen se ha publicado en forma de artículo recientemente en Journal of Advance Nursing) que dicen que las enfermeras bien tratadas y que reciben compensación emocional a sus esfuerzos son más productivas, más seguras y más eficiente. Da igual que el próximo congreso de la Asociación de Asociación de Directivos de Enfermería lleve como lema "Liderar con Compromiso para Transformar" Da igual que medios de prensa nacional digan que un empleado feliz es más rentable. Da igual que existan estudios que hablen de la necesidad de que los directivos tengan una cosa llamada "inteligencia emocional" que, entre otras cosas, sirve para reducir el absentismo (ese que se mide pero no se estudia). Da igual que existan iniciativas como Facilitación Sanitaria que traten de humanizar la gestión. Da igual que haya gurús (si, para mi Serafín lo es) que planteen revisar el rol de los cargos intermedios enfermeros para que dejen de ser "el queso del sandwich" para asumir un verdadero papel de liderazgo clínico y gestor.

Da igual...

Nuestras organizaciones siguen funcionando con la táctica del "palo y la zanahoria", de una manera jerárquica (a veces cuasi tiránica) y tremendamente cortoplacista. Sigue pesando más el "siempre se ha hecho así" o el cumplimiento de (a veces ridículos) objetivos que valorar el esfuerzo y el compromiso de los profesionales (aun cuando cumplen esos objetivos). Sigue primando la idea de que el remero es el incompetente.

Casi ninguna tiene en cuenta que, a la vez que cambian nuestra formas de relacionarnos, cambian los equilibrios políticos, también los profesionales y que, igual que no se puede gobernar el país con las reglas de los años noventa, no se pueden gestionar las organizaciones con las reglas de los noventa. Esa es la razón por la que, en pleno siglo XXI, sigamos con estructuras basadas en un decreto de 1987, como tan bien nos explica Manyez en este post. 

Todo esto hace que más de un día te vayas con la sensación de que no consigues hacer girar al Titanic aunque estás viendo el iceberg cada vez más cerca, de que tienes el "síndrome de perder el tren", de que es casi imposible cambiar las organizaciones si no se cambian antes algunas personas, de que casi te han arrinconado en el destierro de los intraemprendedores, o de que estás de barro (por no decir brown) hasta las cejas.

Pero te resistes a caer, a irte sin haberte ido de verdad (la sensación se describe perfectamente en este artículo) a bajar los brazos y dejarte llevar.

Porque, al final, te acuerdas de que Roma no se construyó en un día.

PD: Este post está dedicado a mis compañeros de fatigas (Karlos, Ildefonso, Toñi y los dos Javi) y a tod@s aquell@s que cada día, desde su ámbito de responsabilidad, se esfuerzan, se enfadan, se pringan (y se pelean) para que las organizaciones sanitarias sean más justas y más eficientes. ¡Feliz Navidad!

Hackin´ the system!!

Este post debería haber sido publicado en mayo cuando el blog cumplía 3 años de vida (que se dice pronto) pero por una cosa o por otra, se pasaron las semanas y terminó oxidado en un rinconcito. Afortunadamente existe una cosa que se llama borrador...

La otra noche al escuchar al genial Julio Mayol en el primer Teku del nuevo curso, no se porqué pero me acordé de él. A veces me parece mentira lo lejos kilométrica y académicamente que estamos de Julio y lo cerca que estamos en otras muchas cosas.

La cuestión es que, como bien decía Julio y como decíamos en el borrador de este post, en este periodo hemos hecho casi de todo. Hemos sido evangelistas y evangelizadores, hemos sido promotores de cosas y co-participes de muchas otras, hemos divulgado y hemos propuesto ideas, hemos sido generadores de debates y hemos creado iniciativas, nos hemos quejado (lo hemos hecho mucho) y hemos criticado (lo hemos hecho todavía más). 

Sin embargo, a parte de haber hecho muchos y muy buenos amigos y haber aumentado los enemigos (si por nuestra elocuencia teníamos pocos ^_^), en lo cotidiano, en nuestra empresa, en nuestra organización, hay que reconocer que el impacto real de todo esto ha sido mínimo.

Es cierto que este periodo nos ha permitido crecer personal y profesionalmente (algo muy gratificante y que te sirve para viajar mucho), pero lo único que ha conseguido es que ahora tengamos más hambre de cambios que antes.

Ya no nos consuela ser early adopters, ni tener la espalda llena de flechas, ni siquiera remover conciencias. Ya no nos llena el postureo 2.0.

Queremos más. Creemos que ha llegado el momento de recoger resultados. Ya hemos evangelizado lo bastante como para intentarlo. Hay suficiente masa crítica como pasar del discurso grandilocuente a la acción. Cada uno en su ámbito, cada uno dentro de sus posibilidades, pero acción al fin y al cabo.

Ya lo están haciendo en otros ámbitos. Las propuestas de Cesar Calderón para cambiar la forma de entender la política o el "Compromiso del Innovador Público" (como no iba a estar Alberto Zarate III detrás) van en esa línea.

Pero en salud llevamos algo de ventaja que tenemos que aprovechar. Julio es un ejemplo claro de que se puede pasar a la acción y recoger resultados (aunque sean pocos) que sirvan para cambiar las cosas (aunque sean pocas). Los fisios, su FSR y su Fight Club son otro buen ejemplo. Lo que está haciendo Manolo Bayona en Granada es otro ejemplo de que queriendo y estando en el sitio adecuado, se pueden tener resultados.

Lo mismo es cuestión de actualizar, remozar y relanzar el Manifiesto Abla 2010 y convertirlo en nuestro propio compromiso.

La cuestión es que ya no me basta con ser troyano, ahora quiero HACKEAR EL SISTEMA (desde dentro)!!

PD: Disculpad por el montón de enlaces. La entrada original era un resumen de las entradas más visitadas y a las que más cariño tenemos de estos 3 años.