Monstruos, S.A.

Hace unas semanas conocimos la noticia de que la Fundación Amancio Ortega había decidido donar 40 millones de euros al Sistema Sanitario Público andaluz para la adquisición de equipamiento.

Que conste, de entrada, que no soy ni un detractor radical de la colaboración público-privada ni un neoliberal que la defienda a ultranza, sino un firme defensor de la sanidad pública, universal y gratuita.

Por eso pienso que, aunque con sus sombras, muchas de ellas se exponen en este post de Médico Crítico, poder contar con 25 nuevos aceleradores lineales para atender a los pacientes andaluces es una muy buena noticia como se expone en este editorial.

Como gestor considero que, siempre que la demanda (pacientes que necesitan ser atendidos) sea mayor que la oferta (recursos propios del sistema sanitario público), la externalización o la concertación puntual/periódica de ciertos servicios es una opción a explorar mientras desde "lo público" se crean los recursos suficientes para adecuarse a la demanda.

El problema surge cuando el sistema se acostumbra a esta externalización y se relaja pensando que, controlada la demanda, no hay nada que hacer. Y se acostumbra tanto a derivar a centros concertados que, no solo no pone los medios para mejorar los recursos propios sino que los desmonta o desarma pasando a depender, por tanto, totalmente de los conciertos y convirtiéndose en una parte más (esta vez si, privada) del propio sistema sanitario público.

Un poco de humor ante una situación que no tiene ni puñetera gracia. pic.twitter.com/lGIkOwUZ3e

— Ivan Herrera Peco (@ihpeco) 6 de junio de 2016

De esa manera, mientras en la mayoría de los foros de gestión se habla continuamente de los crecientes problemas de financiación (infrafinanciación) del sistema sanitario público, las empresas sanitarias privadas siguen creciendo, creciendo y mejorando sus cuentas de resultado.

Pero el colmo es leer noticias como esta de Redacción Médica. Es leer que, además de llenarles los pasillos y las salas de diagnósticos de pacientes, los acreditamos y les damos nuestro propio sello de calidad. 

No somos conscientes pero estamos alimentando a un monstruo.

Castillo de Naipes

De un tiempo a esta parte estamos viviendo una situación extraordinariamente incómoda.

Muchos hablan de que la Atención Primaria está atravesando una especie de travesía por el desierto, condenada a un injusto papel secundario pese a su indiscutible papel de "gatekeer" para el sistema (esta entrada de Sergio Minué lo explica a la perfección) o aunque muchos expertos la consideren parte fundamental para afrontar los futuros retos a través de la integración de servicios.

Pero nosotros estamos convencidos, aunque la mayoría se empeñe en no verlo, de que el verdadero modelo que está atravesando un pésimo (por no decir terrorífico) momento es el hospitalocentrista .

Los hospitales españoles, lejos de ser una máquina engrasada que funciona como un todo, funcionan a dos velocidades. 

Por un lado está la parte ocupada de la producción masiva, de la factoría, de cumplir los compromisos políticos de demoras, de esperas quirúrgicas, de primeras visitas, de pruebas complementarias. Compromisos que deben cumplirse si o si y que generan quirófanos en horario de tarde, nuevas consultas extras y actividad extraordinaria cada vez que se aproxima la fecha de corte.

Y por otro lado está la parte ocupada de dar soporte a toda esa maquinaria. De las plantas de hospitalización, de las urgencias, de que los quirófanos funcionen correctamente, de que las estancias no se prolonguen, de la prevención de los efectos adversos asociados a la hospitalización, de la conciliación o de la seguridad del paciente.

El problema es que, mientras la primera funciona en base a una demanda incesante (cuando no extraordinariamente exigente) pero dopada con incentivos, pagos complementarios o continuidades asistenciales que parecen no tener techo presupuestario, la segunda funciona con la plantilla ordinaria del centro, una plantilla cada vez más mermada por el férreo control del capítulo I, la exigua tasa de reposición de las jubilaciones (las enfermeras se jubilan en su edad), la no cobertura de reducciones de jornadas por guarda legal (derecho consolidado de cualquier trabajador público) o la paupérrima cobertura de las incapacidades temporales y a la que, además, se le exige dedicación, compromiso, (la tan manida) corresponsabilidad y algún que otro doblaje/desfase (aun a riesgo de terminar enfermando).

Una asincronía de velocidades que exige una tremenda imaginación y capacidad para reorganizar los recursos de los gestores honestos, que saca lo peor (mentiras, promesas incumplidas, amenazas veladas y otras lindezas) de los menos honestos y que obliga a los profesionales a un enorme esfuerzo, pero que apenas se nota en el día a día y, menos aún, en la lejanía de los despachos. Esta carta de una enfermera, que se hizo viral hace un par de años, explica perfectamente esta situación.

Pero que no se note no significa que exista.

Ya hablamos de esto hace dos años en "las gallinas que entran por las que salen" pensando que con el fin de la crisis se solucionaría, sin embargo parece que empeora con constantes noticias de centros hospitalarios donde la enfermería dice no poder más o, como en el reciente caso del Hospital de Fuenteventura, directamete es la dirección de enfermería la que dimite en bloque diciendo alto y claro que, de seguir así, estamos poniendo en riesgo a los pacientes. De la mortalidad y del número de enfermeras ni hablamos.

Y esto es así porque el problema no estaba en la crisis (que no fue más que una coartada para dar una vuelta de tuerca), el problema está en el propio sistema.

Los que en su día decidimos asumir la responsabilidad de gestionar un grupo humano no podemos caer en la trampa de los malos gestores, de mirar para otro lado o de seguir siendo cómplices mudos de una situación que solo tiene dos soluciones posibles: adaptar las plantillas (indefectiblemente aumentándolas y reorganizándolas) a las carteras de servicio y  a los compromisos políticos (de demoras, de respuesta quirúrgica, de pruebas complementarias, etc.) o adaptar estas carteras de servicio y los compromisos políticos a la capacidad de respuesta real de plantillas que realmente tenemos en cada centro.

Nos sobran profetas y hacen falta +revolucionarios q cuenten las cosas como son, no como quieren oírlas los q mandan pic.twitter.com/Kuyut3M1r0

— Jose Luis Poveda (@joseluis_pa) 29 de mayo de 2016

Ojalá haya algún gestor sanitario que nos escuche, como decían recientemente en Cuidando.es, y se dé cuenta de que, de algún modo, nos estamos haciendo continuamente trampas en una especie de solitario vertical, autoengañándonos pensando que nada pasará (porque afortunadamente nunca pasa nada) aunque, en realidad, estamos a tan solo una carta de que se nos caiga el castillo de naipes encima.

Permítame que insista

Cada vez hay más gente hablando de la necesidad de replantearse las cosas. El modelo tradicional hospitalocentrsita no es la salvación a los males presentes y futuros de los sistemas sanitarios.

Se impone un cambio de modelo. Del hosp organizado por patologías al hosp organizado por complejidad de los cuidados https://t.co/3HktpLI0F2

— MontseAntonin (@MontseAntonin) 11 de mayo de 2016

Por eso, ante la inminencia del traslado a un nuevo hospital, hace algo más de 2 meses hablamos en Tempus Fugit de la necesidad de tener las cosas claras a la hora de plantearse un cambio cultural tan grande como el que supondría romper con la organización tradicional de un hospital para reorganizarlo por nuevos criterios "más" enfermeros.

Sin embargo, tenemos la sensación de que seguimos en el mismo punto (si no peor).

Como tan bien explica el maestro Manyez en la entrada de ayer en Salud con Cosas, lo importante en cualquier organización, y mucho más cuando se trata de implementar una cambio organizacional, es tener claras las prioridades y, sobre todo, alinear éstas con las prioridades de los profesionales de base.

Cualquier situación en la que esto no se produzca hará que los profesionales y los gestores terminen por los pasillos como pollos sin cabeza y, lo que es peor, perdiendo la oportunidad de realizar un cambio organizativo (que creemos muy interesante) para terminar dandole argumentos a sus detractores.

Y como eso no es lo que queremos para el futuro hospital de La Línea, queremos enumerar cuáles son las prioridades que consideramos fundamentales si pretendemos organizar el nuevo hospital por niveles de complejidad:

1. Un modelo pensado en "lo mejor para el paciente" debe estar centrado en la persona y no en los profesionales. Esta entrada de Avances en Gestión Clínica es de obligada lectura.
2. Un cambio cultural que dice estar centrado en el paciente debe incluir a Atención Primaria si o si, aunque inicialmente solo afecte a la organización del hospital.
3. Todos, todos, todos los actores deben participar incluyendo, obviamente, a organizaciones sindicales y, sobre todo, a las asociaciones de pacientes.
4. Un cambio organizativo solo funcionará de verdad si se produce de abajo a arriba, por lo que los profesionales de base no sólo deben participar en su proceso, sino que deben entenderlo, integrarlo, comprenderlo y modificarlo hasta llegar a defenderlo.
5. Sin la participación activa y protagonista de la figura de la Enfermera Gestora de Casos y de los líderes clínicos enfermeros no habrá un cambio real.
6. Un modelo organizativo basado en criterios "más enfermeros" debe tener más enfermeros liderando el proyecto aunque este sea necesariamente interdisciplinar.

En definitiva, que un cambio que no cuente con un buen plan ni con los pacientes y los profesionales solo se quedará en una declaración de intenciones o en un slogan político.

A nosotros nos gustan más los héroes anónimos que estarían dispuestos a participar...

El coste y la eficiencia ¿enemigos íntimos?

Hoy acaba el XI Simposio Nacional sobre Úlceras por Presión y Heridas Crónicas que se ha celebrado estos días en Logroño, un evento científico bianual que en cada edición congrega a cientos de frikis hispanoamericanos interesados en el mundo de las heridas crónicas.

Sin embargo, pese a que no nos habíamos perdido las 5 ediciones anteriores, en esta ocasión, debido a cuestiones familiares, finalmente no hemos podido acudir.

Pero aunque no hemos podido acudir en persona, si ha podido ir una nutrida representación del Campo de Gibraltar que se han encargado de defender nuestros pósters y, sobre todo, nuestra comunicación oral.

La costoeficiencia en elección d apósitos x @andonicarrion y @carlosnunezo y presentado x @antoagusanchez #Gneaupp16 pic.twitter.com/gI93dO2h7R

— Victor Cerón (@victoceron) 5 de mayo de 2016

Una comunicación oral en la que pretendíamos desmontar el extendidisimo mantra de muchos decisorios de compras de que, ahorrando en el coste de los apósitos mediante el atajo de comprar el apósito más barato, se reducen costes del gasto global del cuidado, tratamiento y prevención de las heridas crónicas.

Mediante un escenario teórico muy sencillo, basados en algo que ya habian hecho en un estudio de investigación mucho más ambicioso y serio en Francia con una proyección de costes a 5 años, pretendíamos demostrar que, en ocasiones, usando un apósito más caro se pueden reducir costes porque, la clave está en el selección del apósito adecuado y no en su precio y, por tanto, en potenciar el criterio técnico en las compras y la figura del referente en heridas.

Análisis de costoeficiencia de la elección de apósitos en heridas con Biofilm from Andoni Carrion

En definitiva, darle un leve meneito a esas verdades absolutas que, en ocasiones, se enquistan en las mesas de los despachos 

De las Prácticas Avanzadas en Heridas Crónicas y las Unidades de Referentes en Heridas y como se entienden éstas desde algunos despachos ya hablamos otro día.

Muchas gracias a Antonio y a Rosa por asumir el reto de defender nuestras locuras.

Añadido: Para nuestra enorme sorpresa, el Comité Científico ha decidido que esta comunicación era merecedora del Premio a la Mejor Comunicación Oral en el congreso. así que estamos de enhorabuena.

Enhorabuena a @andonicarrion y @carlosnunezo por el premio Beca @GNEAUPP @ConvaTecSpain en comunicaron oral. pic.twitter.com/JVV0AJWsRE

— Juan Manuel Cuñarro (@jmcunarro) 6 de mayo de 2016