@spiriman y la tormenta perfecta

Llevo semanas pensando en publicar esta entrada pero como me falta información local, no terminaba de decidirme. Digo esto porque en febrero visité Granada y, en aquel momento, todo el proceso de convergencia hacia el nuevo PTS me pareció envidiable y aún tengo la sensación de que me he perdido algo.

Aún así voy a tratar, como observador desde la distancia, de dar mi impresión y de explicar (muchas cosas las hemos contado antes de forma parcial) como una concatenación de situaciones pueden estar detrás de lo que está pasando en Granada y por qué está transfiriéndose a otras provincias andaluzas. 

Os pido disculpas por la inusual longitud de la entrada, pero el asunto lo necesita.

Todo empezó hace unos años (ni el gerente del Servicio Andaluz de Salud ni el consejero eran los actuales) cuando a alguien se le ocurrió tratar de cambiar el modelo organizativo que había hacia la gestión clínica. En teoría, el cambio de modelo buscaba hortizontalizar la gestión y acercarla a los profesionales clínicos para, de una manera indirecta, restarle poder a los "pata negra", los jefes de servicio de toda la vida. El proceso empezó poco a poco pero pronto encontró detractores (fundamentalmente organizaciones sindicales y los propios "patas negras"). En mitad del proceso, cuando lo que habría hecho falta es un decreto que terminara de delimitar en que consistía aquéllo, el decreto se quedó en un cajón y se realizó el cambio de modelo pero sin cambiar de verdad. El cambio se quedó en un mero cambio de nombre de las unidades. El poder seguía en los mismos.

Poco después apareció la crisis económica. Y aunque alguien diga que en Andalucía no se hizo como en otros sitios (yo también lo digo), la cuestión es que la falta de reposición de las jubilaciones, la falta de OPEs o la falta de interinidades ha terminado precarizando y reduciendo las plantillas de los centros.

Sin embargo, como contamos en esta entrada, las exigencias asistenciales, ligadas en muchos casos a compromisos políticos, obligaban a los centros a mantener sus carteras de servicio y su actividad previa a la crisis. Obviamente, con menos recursos, algo imposible. Esto provocó que los centros terminaran priorizando las actividades sujetas a decreto dejando a un lado aquellas memorables. Era cuestión de tiempo que salieran listas de espera desbocadas guardadas en un cajón. 

La organización seguía exigiendo resultados a los centros pero éstos, por su poco margen de maniobra, terminaron usando recursos pensados para la actividad extraordinaria (fundamentalmente las continuidades asistenciales) para cubrir las necesidades ordinarias y recortando en enfermería para ajustar presupuestos como explicamos aquí o directamente externalizando prestaciones (y engordando al monstruo como dijimos en esta entrada). Se han usado recursos de siempre para unas situaciones totalmente nuevas. Esto ha provocado que mientras los presupuestos han vuelto a niveles previos a la crisis, la actividad sigue siendo insuficiente.

Y aquí es donde entra en juego el penúltimo de los factores, la falta de renovación y de profesionalización directiva. Los directivos que han vivido estas situaciones son los mismos que vivieron en la opulencia previa, que no han necesitado tomar decisiones basadas en resultados en salud o tocar a los "patas negras". Por eso, en algún momento, a alguien se le ocurrió la idea de converger y de agrupar los hospitales en áreas. De esa manera, además de recortar en capitulo I, se reduciría el número de directivos necesarios reduciendo la necesidad de incorporar savia nueva (váyase usted a saber qué nuevas ocurrencias traen bajo el ala los jóvenes).

En definitiva, hemos terminado teniendo un sistema gobernado por los de siempre, con mala calidad organizativa y directiva y, sobre todo, con un enrarecido ambiente laboral y una más que mejorable proyección social.

Ya avisamos hace unos años en un taller que dimos en la Consejería y posteriormente en las reuniones que se mantuvieron para la creación de Red Salud Andalucía, que nuestra organización tenía que tener un plan, una planificación de presencia en redes sociales. Pero a un grupo de frikis nadie les hizo caso y, hoy en día, como bien cuenta Alfonso Pedrosa en este artículo, la consejería no está preparada para una crisis de reputación en redes sociales.

Y ahí es donde aparece Jesus Candel, @spiriman. 

Hasta hace unos años, la insatisfacción de los ciudadanos o el hastío de los profesionales no pasaban de la hoja de reclamaciones, del escrito firmado por unos cuántos o de la airada charla en la cafetería. Hoy no. Hoy cualquiera cuelga un post, una foto o un comentario en una red social como dijimos en esta entrada.

Jesus Candel, del que desconozco las razones primarias que le llevaron a ese primer video, no ha hecho más que canalizar, a través de un personaje muy bien creado, todo el ambiente de descontento previo e indignación creciente por la inacción de la otra parte a la que se le ha añadido la eterna sensación de la Andalucia oriental de ser la hermana pobre y desatendida (y con algo de razón). Pero él no es el problema, él no es más que producto de este tiempo, un sanitario de verbo fácil (a veces demasiado fácil y procaz) y un aceptable manejo de los medios sociales.

Es posible que como lo que le pasó a William Wallace todo empezara de manera cuasi romántica pero por la precipitación de los acontecimientos, la infravaloración del fenómeno por parte de la consejería o de la búsqueda de razones externas (para no mirar las de dentro), ya no pueda parar. No creo que existan razones más allá, no creo que esté manejado por nadie ni creo que tenga oscuras intenciones. Simplemente, ya no puede parar.

Ya tenemos el cóctel perfecto. Con un poco de apoyo de varias plataformas, una organizaciones sindicales anquilosadas e incapaces de canalizar las reivindicaciones en los nuevos medios y el oportunismo de un par de partidos políticos (uno, por cierto, que se mueve muy bien en estos medios sociales como contamos aquí) ya tenemos el lío montado. Tres concentraciones o manifestaciones que sacan a casi toda la población de Granada a la calle y varios trending topics.

Una demostración de fuerza que convierte un problema que podría haber sido local en algo global y que trasciende al propio sistema sanitario como podemos leer en esta noticia.

Una mecha que es fácilmente trasladable a otros lugares de Andalucia (como así ha sido este fin de semana) porque se comparten gran parte de las razones.

A estas alturas, posiblemente ambas partes lleven algo de razón. Ni el proceso de convergencia ha sido tan desastroso (trasladar un hospital tan grande es muy complicado)  ni las reclamaciones de las plataformas son tan inasumibles. Pero lo que esta claro solo mediante el dialogo (como viene reclamando Joan Carles March) y desde la base de que ambas partes tendrán que ceder, se podrá salir del atolladero en el que nos encontramos en  la actualidad. Una tormenta perfecta para la que no veo soluciones que, como en el caso de Braveheart, no sean traumáticas para ambas las partes y en las que el que más va a perder es el propio Jesus Candel (a parte del anterior gerente, Manuel Bayona, muy castigado aunque se esforzara hasta la extenuación para que todo el proceso fuera el mejor posible).

Al final, se ha generado una tormenta que, como dice este editorial, va más allá de una cuestión local, del interés de un grupo concreto o de cuantos "hospitales completos" termine habiendo en Granada y que, tristemente, está poniendo a todo el sistema en entredicho.

La sanidad pública andaluza ha dejado, de golpe, de ser la joya de la corona.