martes, 18 de abril de 2017

como pollos sin cabeza


Hace ya unos meses publicamos una entrada en la que tratábamos de explicar, con más o menos acierto, lo que estaba pasando en la sanidad granadina y la acabábamos diciendo que lo que estaba pasando "terminaría poniendo a todo el sistema en entredicho".

Tristemente los meses nos han venido a dar parte de razón. El terremoto de Granada ha venido a remover los cimientos de nuestra organización para deshacer gran parte del camino recorrido en los últimos años.

Lo que ocurre es que lejos de salir, reconocerlo y activar un plan B mientras se elabora una nueva estrategia para los próximos años, nuestra organización está desmontando todo el modelo de fusiones, convergencias e integraciones a golpe de titular en prensa. Así casi cada semana de los últimos dos meses hemos visto como se acordaba tal desfusión o tal otra separación de centros.

No parece que sean criterios de eficiencia, de planificación estratégica o simplemente de que modelo de sistema sanitario que queremos para el futuro los que estén generando el nuevo mapa sanitario (porque no es solo mapa hospitalario). Es la política con minúsculas la que está diseñando el modelo. La política de apagar fuegos. Es la respuesta a las mareas blancas y los movimientos sociales. 

Los 25 ceses ceses y nombramientos de directivos en el último año son una prueba de que el modelo ha quebrado. En este blog hemos defendido más de una vez la necesaria renovación directiva pero, que todas las provincias estén estrenando algún equipo directivo no es una buena señal, máxime cuando, en algunos casos, los nuevos directivos carecen de experiencia y/o formación.

Sin embargo nadie reconoce públicamente los errores. Solo se habla de hacer lo que reclama la ciudadania. Tan solo Rafael Pereiro, otrora defensor del modelo de convergencia y exgerente de los fusionados hospitales de la Bahía de Cádiz (nada menos que 3 hospitales) y ahora asesor de la gerencia del SAS, reconoce tímidamente en esta entrevista que las fusiones fueron un experimento fallido. Poco más.

Nadie ha hablado de los costes (no solo económicos sino sociales y políticos) que esta marcha atrás forzada y sin frenos va a tener para la mayor empresa de Andalucia. 

Bueno, nadie no. El recientemente creado Foro Andaluz de Atención Primaria y Sergio Minué a través de su blog (esta entrada es imprescindible) si lo están diciendo porque tienen la sensación que es la Atención Primaria la que está pagando los platos rotos cuando no todo el convite.

En definitiva, como dice una buena compañera y mejor amiga, el sistema está siendo reactivo y no proactivo y, como consecuencia muchos hospitales, muchos centros de atención primaria y muchas unidades, en definitiva el sistema en su conjunto, vamos como pollo sin cabeza.

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lunes, 3 de abril de 2017

momo y los hombres grises



Estos días hemos estado en el 20º Congreso Nacional de Hospitales, un evento bianual en el que se juntan más de 2500 personas entre directivos, políticos, jefes, cargos intermedios, distribuidores, lobbies, industria y algún shufla 😁.

Aunque el congreso empezó esperanzador con una conferencia muy al estilo del  conferenciante, el inigualable Julio Mayol (en esta noticia tienes un resumen de todo lo de dijo), en el fondo y solo con alguna excepción más que interesante, en términos generales hemos vuelto a oír las mismas cosas que ya escuchamos en el primero de éstos al que fuimos hace 4 años en Bilbao: profesionalizar la gestión, adaptar el sistema a la cronicidad, aumentar las competencias de las enfermeras, despolitizar la función directiva, abandonar el hospitalocentrismo o renovar a los directivos.

Un resumen de lo hablado lo puedes ver en esta publicación de Enfermera de Vocación.

En definitiva, muchos mensajes grandilocuentes que suenan muy bien pero que no terminan de convertirse en nada concreto. Aún así nos quedamos con esta frase de Joan Carles March entre las conclusiones.


Entre la pléyade de gente enchaquetada y trajeada, hay un directivo distinto no solo por estética. Cualquiera que conozca a Miguel Ángel Mañez nota esa diferencia. Gran comunicador y bloguero sanitario indispensable (sus resúmenes semanales se leen más que algunos medios escritos) Manyez es un tipo singular, un tipo especial. Aunque nosotros somos amigos y no somos objetivos, no hay  duda de que es un directivo diferente, posiblemente alguien en quién encontrar muchas de las cosas que se le suponen al nuevo modelo de directivo.

Pero cosas del destino, en el mismo congreso se hacía pública su destitución como director de RRHH del Hospital de Fuenlabrada, algo que algunos ya sabíamos.

Algo no va bien si el que consideramos el modelo a seguir no termina de cuajar. 

Es muy posible que, como en la famosa novela de Michael Ende, los hombres grises no quieran que este Momo permanezca mucho tiempo en la dirección de un centro sanitario, vaya a ser que sus formas, sus ideas, sus inquietudes y su liderazgo sea mejores que los de ellos.

Afortunadamente, viendo la edad media de la mayoría de los asistentes, lo de la renovación de los directivos no es una frase hecha sino una realidad. Pronto harán falta nuevos directivos así que nuestro amigo no tendrá problemas para volver a demostrar que las cosas se pueden hacer de otro modo.

Esperemos que muchos de los que vendrán se parezcan a nuestro amigo Momo Manyez.


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jueves, 23 de marzo de 2017

el código postal como factor de riesgo


Los determinantes sociales de la salud son un concepto muy interesante y del que hemos hablado bien poco en este blog.

De acuerdo a la definición de la Organización Mundial de la Salud, los determinantes sociales son:
"las circunstancias en que las personas nacen, crecen, viven, trabajan y envejecen, incluido el sistema de salud. Esas circunstancias son el resultado de la distribución del dinero, el poder y los recursos a nivel mundial, nacional y local, que depende a su vez de las políticas adoptadas"
A priori parecen tener toda la lógica del mundo que la riqueza, el acceso a los recursos o la calidad de vida (o del trabajo) afecten directa o indirectamente a la salud de los individuos.

También a priori, se podría pensar que los recursos sanitarios se deberían entonces  ubicar, aumentar o transformar en función de estas premisas y buscando la universalidad y la equidad de las prestaciones sanitarias. 

Pero la realidad es diferente. Los recursos son finitos (como el dinero público) y se terminan usando otros criterios para la ubicación de las unidades de hemodinámica, las unidades de Ictus o las de radioterapia. La presión social, los intereses políticos o las presiones corporativas son también criterios priman en estas decisiones.

Esta claro que debemos optimizar los recursos y que no se pueden ir estableciendo unidades especializadas en todos los hospitales de España pero lo que no es entendible es que a un paciente de Puerto Real (más o menos 42000 habitantes) se le haga un cateterísmo en 24 horas en el hospital de su ciudad (y que tiene otro hospital de referencia con una unidad de hemodinámica en menos de media hora)  y a uno de la Línea (algo más de 70000 habitantes) se le haga en 5 o más días (con suerte) en alguno de los hospitales de la Bahía de Cádiz.

Esta tremenda inequidad de acceso a algunos recursos para pacientes de un mismo espacio geográfico (incluso de una misma zona básica de salud) debería ser motivo de controversia y de análisis sobre todo porque ya hay algunos estudios están diciendo que el nivel socioeconómico es un factor determinante en el riesgo cardiovascular.

La solución no pasa por engordar aún más al monstruo, aunque haya empresas que aprovechen estas situaciones para ampliar su cartera de servicios como ha hecho recientemente la empresa Quirón montando una unidad de hemodinámica en el Campo de Gibraltar.

Más bien todo lo contrario. Este artículo en la revista digital CTXT en el que se analizan las listas de espera quirúrgica pone de relieve que, en muchos casos, utilizar recursos concertados (o invitar a usar los servicios privados) lo que se está consiguiendo es una especie de sistema sanitario universal pero de dos velocidades. El propio sistema sanitario que debería velar por el acceso igualitario a los servicios de salud está provocando justo lo contrario.

Al final, la accesibilidad a los recursos, el nivel socioeconómico o, directamente el código postal tienen tristemente hoy más efecto sobre la mortalidad que las campañas de prevención, de cribado o de diagnóstico precoz o las de promoción de la vida saludable (de esto hablaremos otro día).

PD: Este post va dedicado a mi hermano, un rojo convencido de que las cosas se pueden y se deben hacer mejor.


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lunes, 20 de marzo de 2017

dios le da pan a quién no tiene dientes


No es la primera vez que en este blog hablamos de liderazgo (o de la falta de él) y posiblemente no sea la última.

Esta vez volvemos a hablar del tema por las conclusiones del informe de Deloitte Tendencias Globales en Capital Humano: reescribiendo las reglas para la era digital para el año 2017 cuyo resumen (el texto original tiene 144 páginas) puedes leer en esta publicación de La Mente es Maravillosa.

El informe vuelve a insistir (como ya lo hizo en 2016) en la necesidad de que los responsables y directivos se adapten a los nuevos cambios sociales y tecnológicos a través del diseño de nuevas organizaciones, del liderazgo o de la cultura organizativa y de como esta adaptación ni está ni se la espera lo que está provocando que tengamos empleados cada vez más sobrecargados (fundamentalmente por tareas menores muchas veces interpretadas como urgentes por sus superiores) con la sensación de estar dirigidos por jefes cada vez más incompetentes.


Y si esto es en general, el problema es mucho más acuciante en las empresas públicas.


Posiblemente el problema sea, como señala el propio informe de Deloitte, la falta de adaptación de los directivos a la irrupción de las nuevas (ya no tan nuevas) tecnologías pero sobre todo, su falta de capacitación en un nuevo entorno más cambiante y exigente.

Aunque es posible que el problema también estribe en la falta de preparación (en términos de nuevas competencias digitales) de muchos de estos directivos al llegar al cargo o en la falta de un proyecto inclusivo y atrayente (basado en nuevos conceptos como el Design Thinking o la Analítica aplicada a la gente) para los miembros de sus equipos.

Obviamente, del liderazgo disruptivo o de la gestión del desempeño ni hablamos.

Aunque no creo que hayamos llegado al penoso escenario de este famoso post "el triunfo de los mediocres", lo que está claro es que ésto no va del todo bien y no es infrecuente encontrarse con responsables y directivos en los que encontrar alguno (si no todos) de los famosos 10 hábitos de los gerentes incompetentes de Margaret Heffenan.

Al final, lo que termina pasando es que, como cuenta tan bien el maestro Manyez en una de sus últimas entradas, la gente se termina desenganchando e incluso termina desconfiando de forma manifiesta por mucha motivación intrínseca que traigan de casa.

Y es que, muchas veces, dios le da pan a quien no tiene dientes.

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