jueves, 6 de septiembre de 2018

Pero... ¿y si sí?


Hace unos días, el amigo Manyez publicó una excelente entrada en la que comentada una revisión sistemática sobre los nuevos modelos de cuidados integrados. Las principales conclusiones de la revisión son las que ya hemos leído en otros sitios: mejoran la satisfacción del paciente, incrementan la calidad percibida y mejoran la accesibilidad.

Entonces, si parece que está tan claro ¿donde está el obstáculo para su desarrollo en nuestro entorno?

En el propio informe hablan de varias de las dificultades de implementación pero nos vamos a quedar con la de los coordinadores de cuidados o gestores de casos.

Porque posiblemente el principal problema en nuestro entorno sea ese. Es verdad que, como cuentan en esta entrada de Gestión Clínica Varela, lo de la dis-continuidad asistencial en los hospitales sea un problema estructural pero también es cierto que es más debido al predominio de un modelo médico-céntrico basado tareas y horarios asociados a la dinámica de los especialistas.

Por lo que, al final, volvemos al principio. la gran dificultad para redirigir el sistema hacia un modelo basado en cuidados integrados es un problema de las enfermeras y, sobre todo, del peso que las enfermeras tenemos en nuestro sistema.

Sin embargo, las enfermeras españolas seguimos en esa interminable cuita interna que dura ya demasiados años, en un infinito problema de indefinición que nos nos deja avanzar.

Seguimos sin deshojar la margarita de las especialidades como pudo comprobarse hace unos días siguiendo el debate entorno a este artículo de la Revista de la Asociación Enfermería y Salud que pone, negro sobre blanco, el esperpento de nuestra eterna indefinición o esta entrada del blog Enfermeras Comunitarias. Nosotros seguimos defendiendo la idea de huir del modelo de desarrollo biomédico y orientarnos hacia un modelo de carrera profesional orientado al cuidado. Ya lo dijimos hace unos cuantos años en esta entrada.

Seguimos empantanados en un poliédrico problema de representatividad y de representación,  de cainismo, de desunión entre universidades, asociaciones y de COE´s que para el grueso de la profesión sirven de poco, de representantes colegiales que se enrocan en sus poltronas o que directamente bordean la legalidad para mantenerse en el puesto. Un problema que necesariamente pasa por una renovación - de verdad - de la estructura supracolegial y un repensado de nuestro sistema de representación.

Nosotros no nos cansaremos de decir que, como hicimos hace relativamente poco, para poder transformar el sistema hacia un modelo basado en cuidados lo que necesitamos renovar los liderazgos de la profesión y situar a más enfermeras tomando decisiones, algo que hace unos meses dijo también Veronica Tiscar en este interesante artículo en la revista Nure, está entre los objetivos de la interesantísima campaña #NursingNow, de escaso calado en nuestro país, o lo dice la cita del libro El Futuro de la Enfermería que se utilizó hace poco en una conferencia del International Council of Nurses.


Así que, por ahora, parece que no seremos capaces de cambiar el sistema, ni para bien ni para mal, salvo que en algún momento seamos conscientes del poder y de la responsabilidad que tenemos en el futuro del sistema en su conjunto.

Por ahora no lo somos... pero ¿y si sí lo fuéramos?


Share/Bookmark

martes, 21 de agosto de 2018

Mejor no pensar...



Tengo unos cuantos amigos ingenieros, informáticos y arquitectos. Siempre he tenido una especial fascinación, en comparación con los profesionales sanitarios que somos seres muy caóticos y tendentes al desorden ordenado, a lo cuadriculados (desde el cariño), sistemáticos y lo ordenados que son.

En sus proyectos todo tiene un por qué, todo tiene un sentido, todo sirve para ubicar las cosas de manera sistematizada. En concreto, en el proyecto del nuevo hospital, me llamó poderosamente la atención cómo todas las estancias estaban totalmente identificadas con un código de 4 dígitos tanto en el plano como en el bastidor de cada puerta. Incluso las llaves estaban ordenadas así.

Obviamente, esos cuatro dígitos tenían un sentido, eran una especie de matricula que servía para, de un plumazo, ubicar cada estancia en el edificio de más de 30.000 metros cuadrados.

La cifra en los millares servía para ubicar la planta en altura, la centena para ubicar el ala en cada edificio y las unidades y decenas para ubicar las estancias en cada planta ordenadas de forma correlativa según su situación en cada ala.

De tal manera que cualquiera pudiera saber, por ejemplo, que la habitación 4105 está en la cuarta planta, en el ala 1 y que la 3227 está en la tercera planta, en el ala 2 o que la 5004 es uno de los despachos de la quinta planta.

Prueba de que así es como estaba configurado es esta foto reciente de la entrada del hospital donde se siguen viendo en las columnas los números y distribución original de las habitaciones.

Obviamente era un sistema pensado para todo: equipamientos, instalaciones, conexiones... y para todos los que rondan por el centro: pacientes y sus familiares, celadores, enfermeras, especialistas y personal de mantenimiento.

Sin embargo, como en el viejo hospital lo organizábamos todo sin necesidad de matriculas ni zarandajas - básicamente porque era una caja de zapatos y sabíamos donde estaba cada cosa - alguien, en un momento de profunda sabiduría, pensó ¿qué sabrán estos ingenieros de como se organiza un hospital? y se pasó este sistema por el forro. Pensó que para que cambiar al nuevo sistema si nuestras habitaciones se organizaban tan solo con un código de 3 dígitos. El siempre se ha hecho así que tanto nos persigue y nos castiga estaba en el fondo... y, posiblemente, pensar que la gente se perdería con el cambio, también.

Y a partir de ese momento el hospital paso a organizarse de otra manera, no de la original. Y las habitaciones pasaron a ser la 304, la 445 o la 525.

Se modificó la cartelería vertical, se modificaron los indicadores de las habitaciones e incluso se montó el mapa de estructura de los sistemas de información. Todo está organizado ahora con 3 dígitos... ya está todo ordenado y bajo control. Supongo que alguien pensó eso en algún momento.

Nadie pensó en que, con el sistema de 3 dígitos, sales del ascensor y no sabes si la 436 está hacia la derecha o hacia la izquierda porque decir ala 1 y ala 2 no tiene ningún valor orientativo. Si eres trabajador del centro tienes que pensarlo un segundo, si eres especialista terminas preguntando en algún control, si eres familiar también, si eres mecánico o electricista te pierdes y si eres celador vagas por la tercera dimensión. Es decir, hay gente perdida por el hospital, sobre todo a horas donde hay menos gente a quien preguntar.

Algunas enfermeras "enterás" avisamos que el sistema de avisos de los enfermos que nos había instalado la constructora, un sistema cojonudo y con bastantes opciones (del que, por cierto, no hemos recibido formación), estaba configurado en el sistema inicial de los 4 dígitos. Pero el el sistema no se adaptó a la nueva configuración...., seguro que alguien pensó ¿qué sabrán estas enfermeras de cómo se organiza un hospital? 


Así que tenemos que andar, en un hospital del siglo XXI, digital y modernísimo, con una tabla de equivalencias para transformar la habitación que aparece en la pantalla digital del timbre en el número de la habitación que realmente está avisando... un lío que te hace equivocarte de habitación y perderte por el pasillo. Lo mismo esto es lo del poder transformador de las enfermeras del que tanto se habla, de transformar lo digital en analógico... ¿o lo ideal era al revés?

En definitiva, que no todo está organizado como un reloj suizo y que ahora mismo conviven ambos sistemas en un equilibrio relativamente natural pero delicado.

Cada vez que lo pienso estoy más convencido de que Kafka, en el fondo, se inspiró en un hospital así que mejor no pensar.


Share/Bookmark
GuardarGuardar

jueves, 9 de agosto de 2018

Necesitamos más enfermeras


Hace unos días, Pablo Sánchez cedía su blog a Vicente Gallego para publicar una más que interesante entrada titulada ¿faltan enfermeras o faltan herramientas de gestión? en la que se cuestionan cómo es posible que, con más de 8000 enfermeras en el paro según el SEPE, todos los veranos veamos noticias de hospitales que no encuentran enfermeras y se plantean si es un problema real de falta de enfermeras o un problema de falta de previsión por parte de los gestores sanitarios.

Una entrada que generó un incesante debate en redes sociales y en algún que otro corrillo  fuera del mundo 2.0.

Como cargo intermedio egresado y viejo bloguero, me voy a permitir dar mi opinión aquí. Y lo voy a hacer usando la editorial (que reproduzco aquí íntegramente) que con el título Necesitamos más enfermeras escribí hace poco para la revista de la AEEVH y que se publicó recientemente.
Da la sensación de que cada vez hay menos reticencias a reconocer en público, porque en privado hay muchos que ya lo hacen, el papel fundamental, presente pero sobre todo futuro, que las enfermeras tenemos en los sistemas de salud. 

Llegar a este punto, suficiente para algunas enfermeras y demasiado exiguo para muchas otras, ha sido posible gracias al encomiable esfuerzo de muchas enfermeras pioneras, de muchas enfermeras empeñadas en romper barreras o en atravesar nuestro sempiterno techo de cristal.
Obviamente no ha sido ni será un proceso fácil. El camino ha estado y posiblemente seguirá estando plagado de críticas, denuncias y bloqueos desde los lobbies de otras profesionales sanitarias. Solo hay que ver el proceloso tránsito que está teniendo la regulación nacional de la prescripción enfermera o las denuncias por toda la geografía española contra decretos y resoluciones que permiten a las enfermeras asumir puestos de responsabilidad para comprobarlo.
En contraposición, el hecho de que algunas entidades y destacadas personalidades reconozcan en público este papel fundamental es una constatación de que el cambio empieza a ser una realidad. Que el nuevo director de la Organización Mundial de la Salud, el Sr. Tedrós Adhanom, reconozca este papel1y lo refrende incluyendo a una enfermera en su equipo directivo o propiciando la campaña Nursing Now junto al CIE o que el exdirector de la Organización Nacional de Trasplantes, el Sr. Matesanz, reconozca el papel central y fundamental que han tenido y tienen las enfermeras en una organización2de prestigio internacional, nos hacen pensar que es posible que se esté iniciando un nuevo momento para las enfermeras.
En algunos ámbitos asistenciales este nuevo momento empieza a ser una realidad y cada vez es menos infrecuente encontrar enfermeras gestionando equipos humanos y unidades de gestión clínica,  siendo referentes de investigación y dirigiendo importantes proyectos o dirigiendo centros sanitarios, hospitales o incluso consejerías.
Sin embargo, existen aún entornos donde la capacidad de influencia de las enfermeras sigue siendo limitada. Entornos de decisión donde no nos dejan participar o donde nuestra opinión tiene menos peso que el de otras profesiones o menos peso que el que nos correspondería por responsabilidad directa.
Las enfermeras, como pieza clave en la sostenibilidad de los sistemas sanitarios3, deberíamos ser referentes en cronicidad4, en la atención a los pacientes frágiles, en las políticas de atención a la dependencia y en muchos otros ámbitos5.
Y es indudable que las enfermeras debemos reclamar ese espacio de decisión también en todo lo relacionado con el cuidado de las heridas crónicas, ámbito en el que indudablemente las enfermeras somos las más competentes y en el que tenemos una responsabilidad directa. 
No solo es cuestión de que las enfermeras debemos tener una papel importante en los sistemas de compra centralizado o en el diseño de los catálogos de productos para el cuidado de las heridas sino que debemos orientar una parte de nuestra actividad investigadora en este sentido.
El campo de la economía de la salud es, posiblemente, uno de los espacios donde las enfermeras menos se han desarrollado. La investigación en el campo de las heridas crónicas no solo debe circunscribirse a la efectividad de tal o cual apósito sino que debemos atrevernos a empezar a investigar sobre la eficiencia, sobre costes o sobre resultados en salud.
Estas son las líneas de investigación hacia donde un grupo de enfermeras hemos ido reorientando nuestros esfuerzos con los años6pero necesitamos a más enfermeras que se atrevan a investigar sobre el impacto económico y en salud de sus decisiones, como de algún modo reclama el informe “La Aportación Enfermera a la Sostenibilidad del Sistema Sanitario. Repercusión Económica de los Cuidados” de la Fundación Economía y Salud.
Necesitamos a más enfermeras investigando sobre el impacto de los cuidados que prestan sobre la salud de los pacientes y también sobre el impacto económico que dichos cuidados tienen sobre el sistema en su conjunto.
Necesitamos a más enfermeras que salgan de los casos clínicos para atreverse a investigar sobre qué costes, en términos económicos pero también de salud, tienen sus decisiones.
En definitiva, la respuesta a la pregunta es que faltan las dos cosas. Faltan enfermeras como ya reconoce incluso alguna entidad y faltan herramientas potentes de gestión que nos saquen de las planillas en papel y de los planes de vacaciones en marzo sin conocer la verdadera realidad del periodo vacacional, pero, sobre todo, lo que faltan son enfermeras tomando decisiones y haciéndose preguntas y planteando opciones como las que se plantean en el post.

Asi que gracias a Vicente y a Pau por generar debate, por no dar nada por sentado, por pensar en como podemos cambiar las cosas. Hacen falta más enfermeras como ellos.

Bibliografía:

1.    Diario Enfermero (mayo 2017). Para el nuevo director general de la OMS las enfermeras son la columna vertebral del sistema sanitario. Internet. Disponible enhttp://diarioenfermero.es/asi-habla-la-enfermeria-nuevo-director-general-la-oms/


2.     Redacción Médicoa (marzo 2018). La fuerza de la enfermería. Inernet. Disponible en https://www.redaccionmedica.com/opinion/la-fuerza-de-la-enfermeria-7713

3.     Gutiérrez-Sequera, J. L., Serrano-Ortega, N., Cuadros, J. L., Pérez-Roncero, G. R., López-Baena, M. T., Cuadros-Celorrio, Á. M., ... & Prieto-Robles, C. (2014). Los cuidados y la sostenibilidad del sistema sanitario público. Enfermería Clínica, 24(6), 311-314.

4.     Sánchez-Martín, C. I. (2014). Cronicidad y complejidad: nuevos roles en Enfermería. Enfermeras de Práctica Avanzada y paciente crónico. Enfermería clínica, 24(1), 79-89.

5.     Peiró, S., Artells, J. J., & Meneu, R. (2011). Identificación y priorización de actuaciones de mejora de la eficiencia en el Sistema Nacional de Salud. Gaceta sanitaria, 25(2), 95-105.

6.     Carrión Jiménez, A., Núñez Ortiz, C., Gallego Galisteo, M., Rodríguez Cardoso, R., & Sánchez Meléndez, A. (2017). Coste-eficiencia de la elección de apósitos en heridas crónicas con biofilm basado en un modelo teórico. Gerokomos, 28(2), 98-102.


Share/Bookmark
-->GuardarGuardar

viernes, 29 de junio de 2018

Un pasito pa´atrás...


El pasado mes de diciembre hice mi cuarto año como cargo intermedio y debía de ser el momento, como dice la norma, de evaluar mi puesto. Hoy es mi ultimo día antes de las vacaciones y posiblemente mi ultimo día como cargo intermedio en el hospital de La Línea así que voy a autoevaluarme yo.

En mi proyecto de gestión, del que ya hablamos en su momento, hice un total de 73 propuestas y de las que he cumplido más de la mitad de ellas; todas las que dependían directamente de mi y algunas de las que dependían de terceros.

Obviamente, las más complicadas, sobre todo, aquellas que suponían un cambio cultural y organizativo, se han quedado en el tintero entre otras cosas, porque no se ha dado el clima oportuno, medido en coste-oportunidad, para iniciarlas. Soy un troyano 2.0 pero no un descerebrado (o puede que sí).

Han sido más de 4 años de meterme en mil charcos, de querer transformar el hospital hacia otro concepto de atención. De tratar de defender y representar a un colectivo habitualmente poco reconocido y poco escuchado. Lo mismo hasta me he metido en demasiados.

Pero en este post me voy a quedar con una concreta que, de alguna manera,  yo consideraba la piedra angular y es la que me obliga, por responsabilidad, a tomar la decisión de dejar de ser cargo intermedio.

Aunque mi nombramiento, cosas del SAS, era para una Unidad de Gestión concreta, en la realidad, he sido (y hasta hoy soy) el Cargo Intermedio responsable de Atención Ambulatoria y Consultas Externas. Yo venía de pasar muchos años (más de diez) en una planta de hospitalización por lo que, inicialmente, pasé un tiempo observando lo que se hacía en las consultas.

Pocos meses después presenté un Plan Funcional de Reorganización de la actividad en Consultas Externas pensando en la realidad del nuevo hospital al que nos acabamos de mudar y que se dividía en tres bloques principales: reubicar las consultas para mejorar la accesibilidad, reorganizar el trabajo de las consultas para mejorar la eficiencia y promover la digitalización de la documentación clínica.

En la reorganización del trabajo de las consultas, pretendía, entre otras cosas, sacar a las técnicos en cuidados auxiliares de enfermería de la mayoría de las consultas (de la mesa auxiliar y lateral que se sitúa justo al lado del especialista correspondiente a un punto de atención e información fuera de la consulta) potenciando así un importante cambio del rol de ayundatía/colaboración/secretariado hacia un rol más autonómo y orientado a la atención directa al paciente sacando toda la parte burocrática  y administrativa fuera de la consulta.

Lógicamente hablo de especialistas hospitalarios porque este tipo de organización no se discute en primaria donde los médicos de familia son igual de especialistas que los de los hospitales.

Como era de esperar, esta propuesta generó innumerables resistencias tanto de las propias auxiliares, que debían salir de su zona de confort, como en la dirección médica de entonces y en los especialistas que también tenían que cambiar su rol.

Mis principales argumentos eran tres: 
1) que se potenciarían las funciones de las auxiliares, que se recogen en el artículo 81 del Estatuto del Personal Sanitario no facultativo de la Seguridad Social,  
Ayudar al Personal Auxiliar Sanitario Titulado en su cometido respecto de aquellos enfermos susceptibles de hospitalización y, en general, realizar todas aquellas actividades que, sin tener un carácter profesional sanitario, vienen a facilitar las funciones del Médico y de la Enfermera o Ayudante Técnico Sanitario.
  1. Recolección de los documentos necesarios para hacer la asistencia sanitaria a los pacientes.
  2. Recibir y orientar a los enfermos.
  3. Llevar los libros de registros, informes, volantes, etc.
  4. Preparar las ropas, ventas y demás material para curas.
  5. Ordenar el horario de visitas y distribuir a los enfermos en las diferentes áreas pertinentes según su condición física.
  6. Limpieza del material y de las vitrinas.
2) que siempre que fuera necesario el auxiliar entraría en la consulta para ayudar al especialista en lo que necesitara y 3) que se mejoraría la intimidad y se potenciaría la parte clínica del acto médico de la consulta.

Con mucha pedagogía, mucha flexibilidad en los cambios y mucha determinación, conseguimos ir haciendo avances en este sentido en muchas consultas de muchas especialidades, fundamentalmente las médicas.

Aunque con la boca pequeña, muchos especialistas y muchas auxiliares terminaron por darnos la razón y se han ido adaptando plenamente al cambio, mejorando los tiempos de consulta y la atención a los pacientes. Quizás por eso, estaba convencido de que, en el nuevo hospital se podría completar el proceso con el resto de las especialidades que faltaban.

Este verano, más de la mitad de las consultas ya funcionaban con este nuevo modelo. Pero faltaban las más complejas, faltaban aquellas donde el proceso de negociación y dialogo debería haber sido más intenso. 

Por eso, cuando llegó el momento de trasladarlas al nuevo centro, comenzaron las protestas y las presiones. Volvieron a aparecer viejos argumentos como que sus consultas son especiales y que necesitan imperiosamente a la auxiliar.

Y sus presiones han surtido el efecto que buscaban. Vanos han sido mis esfuerzos por tratar de convencerlos o de explicar que aceptar sus demandas era algo equivocado y que afecta al modelo de hospital para el futuro.

Al final no pocas consultas contarán con una auxiliar dentro, no solo para la exploración, que ha sido siempre el principal escollo, sino que se han montado terminales para seguir con el modelo tradicional.

Inexorablemente, las auxiliares van a ir, poco a poco, volviendo al interior de las consultas.

Así que no queda otra que reconocer que me equivoqué. O mejor dicho, que me confié. En el nuevo hospital, diseñado arquitectónicamente bajo este concepto en bloques y con mostradores de atención a usuarios fuera de las consultas. Da igual que se haya digitalizado casi todo el proceso (en eso también hemos fallado). 

Y no puedo evitar tener la sensación de que no he conseguido mi propósito, de que, de alguna manera he fracasado. Así que lo más responsable y los razonable es recoger los bártulos...


Share/Bookmark
GuardarGuardar
GuardarGuardar

jueves, 21 de junio de 2018

Ya sobre la marcha vamos viendo


El sistema sanitario necesita una repensada. Lo hemos dicho unas cuantas veces en las casi 250 entradas de este blog.

Esto ya es que lo digamos nosotros que somos unos chuflas de pacotilla, sino que incluso lo dicen abiertamente gente tan ilustre y a la que no se le puede tachar de antisistema  (como hacen con la gente como nosotros porque a nosotros no nos ocurre) como Rafael Bengoa quien lo hizo en la clausura de una conferencia hace unos días.

Esa transformación pasa necesariamente por los profesionales (ya dijimos en alguna ocasión que para tener huevos hay que cuidar a las gallinas) y por los pacientes que, mas pronto que tarde, serán el centro del sistema por ellos mismos.

Dicha transformación no pasa por ponerle una H delante a cada departamento ni por que los hospitales o los servicios de salud se abran perfiles sociales para decir que siguen haciendo las mismas cosas.

Como bien decía hace unas semanas Sole Gallardo en uno de los primeros post de su recién estrenado blog, para nada sospechosa de ser una irredenta bolchevique, pasa por dar cabida a otras formas de ver las cosas, a otras formas de hacer las cosas, a pensamientos más en el largo plazo que piensen en la transformación más que en apagar los fuegos (muchas veces autogenerados) del diario.

Sin embargo, el cambio, aunque sobre la mesa se venda como bueno, da un miedo atroz.

La dinámica de las organizaciones no va en ese sentido. Las organizaciones sanitarias, posiblemente de las mas complejas todas, tienen sus propias armas de bloqueo e inmovilización de posibles cambios.

Ya sea ante divergentes, hackers sanitarios o saltadores de obstáculos, las organizaciones tiraran de repertorio y bloquearan cualquier intento de transformación. El Principio de Peter y todas sus variantes (la peor la Sublimación Percuciente), el Principio de Dilbert o el Síndrome de Alta Exposición son las herramientas más habituales.

De esa manera, casi todas las organizaciones acaban funcionando sin mirar el futuro y solo mirando el hoy y el ayer, pagando fuegos y solventando a duras penas los problemas que parecen casi sobre la marcha. De planificación o visión estratégica, de adelantarse a los problemas o evitar las dificultades ni hablamos. Asi que en este escenario es hasta normal que la frase "siempre se ha hecho así" sea una coletilla tan habitual.

Nosotros trasladamos en un par de días a un hospital nuevo con mucho mejores instalaciones y con muchos más metros cuadrados pero que seguirá funcionando como el viejo.

En el fondo, solo hemos perdido una enorme oportunidad de empezar esa transformación. Así que seguiremos como hasta ahora pero con casa nueva... "y ya sobre la marcha vamos viendo"

Un pena.


Share/Bookmark
GuardarGuardarGuardarGuardarGuardarGuardar

jueves, 31 de mayo de 2018

La increíble sensación de venirse arriba


Hace más de dos meses que no publicamos. No habíamos cerrado el blog, no. Como vamos a cerrar nuestra principal vía de escape a nuestros desvelos, inquietudes y pensamientos.

Lo que ha pasado estos dos meses es que hemos estado ocupadísimos.

Hace poco más de dos meses, nos ofrecieron asumir el enorme reto de acometer las últimas etapas del traslado/apertura del nuevo hospital de La Línea.

Los que nos leéis ya sabéis que llevamos años trabajando y luchando por convertir en realidad ese nuevo hospital, un  hospital cuyo primer plan funcional hemos leído y releído cientos de veces, cuyo proyecto arquitectónico siempre nos ha parecido espectacular y con unas posibilidades enormes para hacer del nuevo hospital de La Línea un hospital comarcal de referencia.

Así que, como comprenderéis, nos tocaron la fibra y dijimos que sí.

Obviamente pusimos algunas condiciones, la mayoría por cierto no se han cumplido, pero era tal la ilusión y las ganas que nos tiramos a la piscina casi sin agua.

Propusimos un modelo de trabajo diferente, de abajo a arriba, un grupo heterogéneo de 12 profesionales que trabajarían en red en una matriz compleja que a su vez se organizaría en 6 bloques con 4 subgrupos focales. En total, sobre el papel, más de 140 personas diseñando el futuro del hospital.


Sin embargo, dos meses más tarde, debemos reconocer que solo vimos futuro, solo vimos esperanza, solo vimos una oportunidad privilegiada para seguir hackeando el sistema desde una posición mucho más ventajosa, solo vimos un rayo de luz para unos profesionales que llevan demasiados años viviendo en la desesperanza de ejercer su labor en un sitio que desde hace mucho tiempo no reúne las mínimas condiciones.

Comenzamos a trabajar viendo solo oportunidades pero sin ver zonas oscuras ni dificultades, sin valorar resistencias y malas intenciones. Dos meses más tarde, después de muchas horas de trabajo y sacrificio, solo podemos concluir que fuimos unos incautos y unos ingenuos. Nos expusimos demasiado.

El trabajo de los miembros del grupo motor ha sido increíble. En poco más de mes y medio se ha trabajado más por el presente y futuro del hospital de La Línea que en el año y medio previo.

Pero bajamos demasiado la guardia y nos vinimos demasiado arriba. Tan arriba, tan arriba que hemos terminado cometiendo un error de principiantes, un error impropio de gente con un manejo tecnológico como el nuestro, haciendo "un Bescansa" con un informe, que no deja de ser la verdad desde nuestro punto de vista, pero que no debería haber salido del ámbito interno de trabajo.

Hackear el sistema puede ser agotador, sobre todo cuando se hace lampedusiano, cuando dice que va a cambiar pero para que nada cambie.

Asi que, a partir de hoy mismo, con la satisfacción del trabajo realizado y con la conciencia tranquila de haberlo hecho pensando en los pacientes y los profesionales por delante de cualquier otra cosa, volvemos a nuestros quehaceres previos, a cuidar de los profesionales a nuestro cargo, a mejorar los resultados en salud de los pacientes que atendemos y a tratar de seguir cambiando el sistema desde dentro aunque, a partir de ahora, con nuevas marcas en la culata a sumar a las anteriores.


Share/Bookmark

lunes, 12 de marzo de 2018

Se nos rompió el amor



Eran primos hermanos pero llevaban décadas rivalizando y compitiendo. Vecinos obligados a entenderse pero que cuyas circunstancias los alejaban en vez de acercarlos.

Corría el verano de 2002 cuando alguien pensó que la unión era la mejor forma de acabar con todo eso. En diciembre de 2002 se formalizó la unión, un matrimonio de conveniencia que serviría para poner paz y forjar un futuro mejor para todos, al menos en teoría.

Desde entonces, como en todos los matrimonios, la unión ha tenido sus altibajos, su periodos intensos y sus distanciamientos. Incluso, en 2009, tuvieron que acudir a un asesor matrimonial (la mismísima Cámara de Cuentas) que dos años más tarde puso negro sobre blanco qué cosas había que mejorar para garantizar el futuro de la unión.

Sin embargo, ocurrió todo lo contrario. Lejos de hacer caso a las recomendaciones del informe, la dinámica de la relación fue alejándolos cada vez más. Una de las partes aspiraba a más y crecía artificiosamente a costa de la otra parte que, a duras penas, se conformaba con sobrevivir.

La promesa de una flamante casa nueva sirvió para calmar los ánimos una temporada pero, al tiempo, ha sido la razón de que todo saltara por los aires.

Una parte se encargaba de pensar a lo grande, de pensar en el piso de la playa o en un coche nuevo mientras que la otra luchaba por mantener la casa en orden.

Una parte aprovechaba las ventajas de la unión mientras la otra, cada día, sentía como se consumía poco a poco.

Un matrimonio forjado en un despacho que nunca llegó a ser tal. Hoy, quince años más tarde, nadie puede decir sin sonrojarse que el matrimonio haya funcionado. 

Así que, como en todos los matrimonios que no funcionan, no quedó otra que plantear un divorcio. Y así se planteó el verano pasadoLos artífices de la union aceptaron públicamente que si no había amor para que seguir con el matrimonio y se comprometieron a que la separación fuera lo menos traumática posible para las dos partes.

Incluso escribimos un post para explicar por qué se había llegado hasta aquí y qué podría pasar en el futuro si todo se hacia sin estridencias. Lo fácil era dividirlo todo en dos partes dejando intactas aquellas cosas que no era necesario romper.

Pero como en casi todos los divorcios, nada es fácil. Siempre hay uno que gana (el que perdía) y otro que pierde (el que ganaba), siempre hay uno que quiere divorciarse (el que perdía) y otro que no quiere (el que ganaba), siempre hay uno que no se conforma (el que antes tenia más) y otro que quiere acabar ya (el que tenia menos).

Han pasado los meses y lo que se aceptó en verano deja de aceptarse en invierno para volver a empezar. Y lo que podría haber sido una separación pactada y acordada termina siendo un divorcio traumático, cargado de tiranteces y viejos rencores, en el que se exageran las razones en uno y otro sentido, donde se usa a la prole (en este caso la atención primaria o la cartera de servicios) como moneda de cambio, donde hacen falta abogados (lease sindicatos) y donde la familia (lease partidos políticos e incluso los alcaldes de la zona) termina tomando parte interesada de algo que podría haberse arreglado en la intimidad de la unión.

En estas estamos ahora mismo... con una separación bloqueada por una parte y con otra parte que insiste que así no vamos a ninguna parte y donde lo único claro es que se nos rompió el amor, como en la canción, de tanto usarlo (aunque posiblemente de sea de usarlo muy poco).

Lo malo es que mientras tanto, tenemos un hospital a medio abrir.


Share/Bookmark

domingo, 28 de enero de 2018

Vasos Comunicantes




Nuestra realidad cotidiana está llena de hechos que se repiten periódicamente. Se repiten tan continuamente que suponen una especie de rito del paso temporal. Las rebajas de enero declaran el final de las festividades navideñas; las noticias sobre la depresión postvacacional o los nuevos propósitos nos recuerdan el fin de las vacaciones; la Feria de Abril sevillana el inicio de la primavera o los San Fermines el inicio del verano.

En los últimos años se ha incluido un evento repetido año tras año como una constante estacional. Todos los años, finalizando enero empiezan a aparecer noticias de hospitales colapsados, servicios de urgencias con pacientes hacinados en pasillos. Todos los años en la misma época aparecen noticias que generan en nuestro subconsciente la idea de que el sistema es incapaz de asumir y acometer con garantías el repunte de frecuentación asociado al aumento de procesos gripales y catarrales. 

En definitiva, la sensación repetida año tras año de que el sistema hace aguas.

Aunque son muchos los que han escrito y hablado de ello, nosotros también, se ha convertido en una especie de constante y, lo que es peor, se ha generado una especie de sensación de irremediabilidad entre los que deberían tratar de preveer que pasará (después de este tiempo nadie podrá decir que no se puede prever) y de tomar las medidas oportunas para dar respuesta a la situación.

Este año dos son de imprescindible lectura: tanto este post de Miguel Angel Manyez que como siempre acierta en el diagnóstico como este otro en su mismo blog pero escrito por Concha Zaforteza que debería ir de cabeza a una revista científica. También este año tenemos esta infografía de Sara Barranchina que debería repartirse por muchos despachos.


Las dos entradas y la infografía nos desgranan una serie de propuestas, todas ellas interesantes y algunas nada costosas, que servirían para evitar estas situaciones aunque se sitúan principalmente en la saturación de las urgencias.. 

Nosotros aqui pretendemos añadir una lista más pero de cosas que no se deben hacer y que cada año se hacen o se hacen tarde y mal.
  • No se puede decir que hay un Plan de Alta frecuentación y no ejecutarlo a tiempo. 
  • No se puede decir que hay que mejorar la capacidad de resolución atención primaria y que cada año a primaria le pase lo mismo. Aumentar la capacidad de resolución pasa irremediablemente por que puedan pedir pruebas diagnósticas sencillas con un plazo de respuesta razonable y aumentar la oferta de consultas (abriendo en horario de tarde??)
  • No se puede mantener la actividad hospitalaria normal incluyendo ingresos para estudios (de pacientes que en realidad no necesitan un ingreso hospitalario pero que se ingresan para que las pruebas diagnósticas se hagan más rápidamente) o la planificación quirúrgica convencional
  • Pero sobre todo, lo que no se puede es empezar a tomar medidas cuando el problema ya es enorme, los hospitales están colapsados y se da la sensación de ir improvisando sobre la marcha porque previamente las cosas no se han hecho bien aunque no sea realmente así. 
La conclusión es que, se mire como se mire, es un problema de aumento de la demanda que se repite inexorablemente año tras año y para el que el sistema hace aguas pese al encomiable esfuerzo y trabajo de los profesionales a los que nadie podrá decirles nada.

Es evidente, aunque habrá quien no quiera verlo, que cada cuello de botella, y en nuestro sistema hay unos cuantos, atasca la circulación fluida entre cada uno de los niveles asistenciales y que cada nivel asistencial tiene la capacidad que tiene. O aumentamos la capacidad (algo que a todas luces es imposible en algunos niveles) o reducimos la ocupación y aumentamos las salidas. No hay mucho más margen.

Y por eso creemos que habría que entenderlo más desde la visión de la dinámica de fluidos que desde la ortodoxia y la rigidez con la que se gestionan los servicios sanitarios.

Porque en el fondo, nuestros sistema sanitario funciona en muchos casos bajo el principio de los vasos comunicantes.




Share/Bookmark