jueves, 24 de diciembre de 2015

Roma no se construyó en un día


La vida diaria del troyano organizacional hay días buenos y días malos. Hay días que te vas a casa con una sonrisa de oreja a oreja y días que tirarías la toalla a la primera. En general, ser troyano no es fácil pero si encima el troyano no se dedica a la gestión aún menos.

Porque ser troyano no solo es querer cambiar la forma en la que se hacen muchas cosas sino que, sobre todo, consiste en cambiar la cultura por la que se hacen las cosas. 

Da igual que ya existan publicaciones como esta Tesis Doctoral (cuyo resumen se ha publicado en forma de artículo recientemente en Journal of Advance Nursing) que dicen que las enfermeras bien tratadas y que reciben compensación emocional a sus esfuerzos son más productivas, más seguras y más eficiente. Da igual que el próximo congreso de la Asociación de Asociación de Directivos de Enfermería lleve como lema "Liderar con Compromiso para Transformar" Da igual que medios de prensa nacional digan que un empleado feliz es más rentable. Da igual que existan estudios que hablen de la necesidad de que los directivos tengan una cosa llamada "inteligencia emocional" que, entre otras cosas, sirve para reducir el absentismo (ese que se mide pero no se estudia). Da igual que existan iniciativas como Facilitación Sanitaria que traten de humanizar la gestión. Da igual que haya gurús (si, para mi Serafín lo es) que planteen revisar el rol de los cargos intermedios enfermeros para que dejen de ser "el queso del sandwich" para asumir un verdadero papel de liderazgo clínico y gestor.

Da igual...

Nuestras organizaciones siguen funcionando con la táctica del "palo y la zanahoria", de una manera jerárquica (a veces cuasi tiránica) y tremendamente cortoplacista. Sigue pesando más el "siempre se ha hecho así" o el cumplimiento de (a veces ridículos) objetivos que valorar el esfuerzo y el compromiso de los profesionales (aun cuando cumplen esos objetivos). Sigue primando la idea de que el remero es el incompetente.

Casi ninguna tiene en cuenta que, a la vez que cambian nuestra formas de relacionarnos, cambian los equilibrios políticos, también los profesionales y que, igual que no se puede gobernar el país con las reglas de los años noventa, no se pueden gestionar las organizaciones con las reglas de los noventa. Esa es la razón por la que, en pleno siglo XXI, sigamos con estructuras basadas en un decreto de 1987, como tan bien nos explica Manyez en este post


Todo esto hace que más de un día te vayas con la sensación de que no consigues hacer girar al Titanic aunque estás viendo el iceberg cada vez más cerca, de que tienes el "síndrome de perder el tren", de que es casi imposible cambiar las organizaciones si no se cambian antes algunas personas, de que casi te han arrinconado en el destierro de los intraemprendedores, o de que estás de barro (por no decir brown) hasta las cejas.

Pero te resistes a caer, a irte sin haberte ido de verdad (la sensación se describe perfectamente en este artículo) a bajar los brazos y dejarte llevar.

Porque, al final, te acuerdas de que Roma no se construyó en un día.


PD: Este post está dedicado a mis compañeros de fatigas (Karlos, Ildefonso, Toñi y los dos Javi) y a tod@s aquell@s que cada día, desde su ámbito de responsabilidad, se esfuerzan, se enfadan, se pringan (y se pelean) para que las organizaciones sanitarias sean más justas y más eficientes. ¡Feliz Navidad!

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martes, 15 de diciembre de 2015

200 Entradas Divergentes



Más de un amigo me ha dicho en alguna ocasión que, quizás, el tono de este blog no me ayuda a conseguir mis objetivos profesionales (cuales quieran que éstos, según ellos, sean). Se que me lo dicen desde el aprecio y desde el cariño y les doy las gracias por ello.

A todos ellos les explico que mis entradas hay que ponerlas en su contexto y que, sobre todo, las que tienen que ver con mi realidad profesional local, a veces pueden no ser bien entendidas fuera de este entorno.


El otro día cuando vi este video no pude más que acordarme de sus palabras.

La verdad de todo esto es que no puedo, aunque lo intente, mirar para otro lado o callar cuando a mi alrededor ocurren cosas que no entiendo o no me gustan. Por salud mental tengo que soltar lastre.

Cualquiera que me conozca sabrá que no soy precisamente dócil. Mi madre nos hizo así a mis hermanos y a mí. Somos fundamentalmente díscolos. Es verdad que tenemos un problema para reconocer la autoridad "per sé" y no nos creemos los argumentos "ad verecundiam" y que eso nos hace fundamentalmente incómodos en entornos jerarquizados y donde se pretende que el "doblepensar" orwelliano sea el mantra con el que funcionan las organizaciones complejas. 

Creo en entornos redárquicos y horizontales donde el reconocimiento (que es el que  para mí otorga la autoridad) se obtenga por méritos, por esfuerzo y por trabajo. Creo en la equidad, en la transparencia y en que, como dice mi compañero, amigo y mediohermano Carlos, para tener huevos hay que cuidar de las gallinas.

Es verdad que esto me trae más de una complicación. Porque si en general llevo mal la incompetencia, la desidia, el abuso de poder o el "siempre se ha hecho así", mucho peor lo llevo con aquellos que se arrogan una autoridad que "moralmente" o por sus "actos" no debería corresponderles. Y se me nota (con blog o sin él)

Esto no significa que no quiera crecer profesionalmente, precisamente por eso sigo en un continuo proceso de formación y de crecimiento profesional, pero hay ciertas cosas con las que no puedo comulgar y necesito soltarlas.

Este blog no se abrió hace ya más de 5 años para lo primero sino más bien para lo segundo. Como dijo Sigmund Freud, uno es dueño de lo que calla y esclavo de lo que dice, también es cierto que a mi me cuesta vivir en una disonancia cognitiva constante.

Éste es el verdadero objetivo de las 200 entradas de este blog, soltar todo aquello de mi entorno que no encaja con mi forma de entender la profesión, la gestión, la sanidad o la vida.

Aquél que me abra la puerta para crecer lo tendrá que hacer sabiendo todo esto... que lo mismo soy divergente.


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miércoles, 9 de diciembre de 2015

En no comiendo voy sacando pa´los gastos


Hace unos meses, a invitación de una empresa, participamos junto a Miguel Angel Manyez, Carmen Ferrer, Estibaliz Gamboa y Pablo López Casanova, en una mesa debate en el XIX Congreso de Hospitales de la que incluso se hizo una web (en la que puedes ver el vídeo). La idea era que cada uno diera su visión desde su ámbito de responsabilidad: en mi caso el de un supervisor de cuidados.


En aquel momento tratamos de romper ciertos mitos para llegar a la conclusión de que, en general, y pese a las evidencias que hablan de que para ahorrar costes lo menos inteligente es comprar el apósito más barato1-3, lo más habitual es que los responsables de compras tiren de ese recurso, ya que es la única parte sobre la que tienen influencia en la fórmula que explica los costes de cualquier servicio sanitario.

Hace unos días, el amigo Manyez volvía sobre el tema al asistir como ponente a una Mesa de Expertos organizada por el GNEAUPP y volvía a poner el dedo en la llaga: gestionar recursos de forma eficiente no siempre es priorizar la parte económica. Puedes echarle un ojo a su presentación en esta entrada en su blog.

Pero esto, que hasta ahora pasaba especialmente con las heridas crónicas, fundamentalmente por el gran desconocimiento que los responsables de compras tienen sobre este problema, está empezando a ocurrir casi con cualquier fungible que se adquiere para prestar nuestros servicios: guantes de látex, catéteres intravenosos, apósitos, jeringas, pañales y un larguísimo etcétera.

Y puede darse el caso de que, tratando de ahorrar un céntimo por apósito para sujetar una sonda - lo que supondría un euro por caja - se provoque que haya que reinsertar muchas más sondas que antes - con el consiguiente sobrecoste en sondas y apósitos más los costes no medidos en sufrimiento del paciente - o queriendo ahorrar varios céntimos en los catéteres para canalización de vías venosas, no se tengan en cuenta los riesgos para la seguridad de los profesionales (se aumentan los riesgos de lesiones por pinchazos accidentales) ni los riesgos para la seguridad de los pacientes (por las recanalizaciones o las flebitis)

Quizá el problema sea que en las comisiones no suele haber aportación técnica de los profesionales de base - a esos que se les llama clínicos - que son los que usan los productos, o quizás aún peor, que empieza a primar más el cortoplacismo de ahorrar unos eurillos en la factura mensual (puede que insignificantes en el total del gasto en fungibles anual) que medir los costes indirectos o los tiempos de enfermería de estas decisiones.

Pero claro, mientras tanto la mayoría de los hospitales siguen funcionando, que es lo que interesa... los responsables de las divisiones clínicas a los suyo.

Como diría Jose Mota con alguna de esas frases icónicas de su programa de humor, "en no comiendo vamos sacando pa´los gastos" que, aunque es una frase de humor, representa a la perfección la filosofía cortoplacista con la que se han gestionado (y se siguen gestionando) las compras en algunos centros sanitarios.

Cosas del vil metal... 



1. Drew, P., Posnett, J., & Rusling, L. (2007). The cost of wound care for a local population in England. International Wound Journal4(2), 149-155. Disponible aqui
2. Soldevilla Agreda, J. J., Torra i Bou, J. E., Posnett, J., Verdú Soriano, J., San Miguel, L., & Mayan Santos, J. M. (2007). Una aproximación al impacto del coste económico del tratamiento de las úlceras por presión en España.Gerokomos18(4), 43-52. Disponible aqui.
3. The True Cost of Wounds and How to reduce it. Disponible aqui.


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jueves, 3 de diciembre de 2015

Cosas que me hacen sentir bien


Los que llevamos unos años metidos en mil historias sabemos lo que cuesta sacar los proyectos a delante (ayer publicábamos precisamente sobre eso).

Por eso, cuando un amigo consigue recoger frutos a su esfuerzo nos alegramos muchísimo, por él y por el grueso del colectivo. Este tipo de cosas son las que de verdad le dan visibilidad a la profesión.

El tema es que Chema Cepeda, editor de Salud Conectada - que de por si era todo un ejemplo y un éxito - y espejo donde deberíamos mirarnos muchos de nosotros, ha conseguido, tras cinco años de trabajo y coordinando a 27 personas más (algún médico incluido), editar y publicar el libro que toda enfermera siempre quiso tener al acabar la carrera pero que nunca tuvo.


Pero su Manual de Administración de Fármacos para Enfermería, que así es como se llama, no es un libro de texto al uso, sino que es, como no podría ser de otro modo, un ejemplo de hidridación ya que, a través de su blog, tratará de recibir retroalimentación de sus lectores para así ser mejorado de forma dinámica incluyendo también videos y material audiovisual.

Puedes saber más sobre este libro en su web e incluso puedes comprarlo a un precio muy interesante en Amazon en este enlace.

En definitiva, un proyecto interesantísimo sacado adelante por un enfermero gracias a su tesón, su esfuerzo y, hay que decirlo, su talento.

Estas son las cosas que profesionalmente nos hacen sentir bien... tampoco pedimos tanto, no?


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miércoles, 2 de diciembre de 2015

des-FLOR-ecer


Hace algo más de dos años tuvimos la "disparatada" idea de montar una unidad de innovación, pero como ni tenemos las virtudes de Julio Mayol, ni su flor en el culo, nuestra idea fue un total fracaso como ya contamos aquí.

Sin embargo, una de las pocas cosas que sacamos de aquella locura fue conocer, en uno de los Seminarios de Innovación "Innovando en Jueves", a los responsables de la empresa Tecnova, desarrolladora del módulo de cuidados de nuestra historia digital y también de una herramienta para la gestión de RRHH que no conocíamos: Flor.

Comoquiera que nosotros andábamos buscando una herramienta similar (habíamos hablado con los chavales de Aturnos pero poco más), conocer que existía algo así e integrado en nuestro sistema fue una grata sorpresa. Que fue más grande aún al saber que su herramienta ya funcionaba en nuestra organización (la tenían el hospital Reina Sofía para enfermería y la empresa pública Hospital de Poniente para todo el personal), y no solo en el SAS, sino también en todo Canarias (para todo el personal y todos los niveles asistenciales) y en Albacete.

Por eso tratamos de llegar a algún acuerdo con Tecnova. Nos plantamos en Córdoba, nos hicieron una presentación en la que participó el gran Joaquín Toro, nos quedamos prendados y... lo conseguimos.

Llegamos al acuerdo de pilotar una versión mejorada de Flor (Flor v2) durante 1 año en algunas unidades de nuestro hospital y seguir viendo cómo podríamos colaborar. La herramienta no solo nos gustó sino que nos encantó. Incluso presentamos una comunicación en las 25 Jornadas de ANDE.

Por eso mismo, al acabar el pilotaje y presentar el correspondiente informe en el que detallábamos las virtudes de Flor con respecto a la situación previa, le propusimos a la gerencia adquirir Flor para todo el Área de Gestión y poder seguir así usando la herramienta y colaborando con Tecnova.

La respuesta fue la esperada. Pese a que el precio no era tan alto, no era considerado prioritario ni por la gerencia ni por la dirección de enfermería.

Aún así, Tecnova se ofreció a dejarnos la aplicación para que la estrujáramos y propusiéramos nuevas líneas de mejora.

En estos dos años de pilotaje y postpilotaje, hemos presentado alguna comunicación, hemos participado en el pilotaje de dos apps (para trabajadores y gestores), hemos hecho propuestas de mejora, hemos hablado con muchas personas sobre Flor, incluida la Estrategia de Cuidados y, sobre todo, hemos aprendido a usar la herramienta.

Tanto nos gustó que incluso le propusimos a Tecnova colaborar en un proyecto de investigación para evaluar las cargas de trabajo utilizando su herramienta para visualizar los resultados. Este proyecto serviría para financiar Flor durante un año más.

Sin embargo, hoy hemos tenido una reunión con el gerente y la dirección de enfermería al completo, de esas que se convocan por una secretaria y sin orden del día, en la que nos han comunicado que ya no podremos usar Flor por más tiempo (aunque el acuerdo de desarrollo con Tecnova siga en pie y estemos buscando financiación para el proyecto de investigación). Tendremos inexorablemente que volver a las hojas de cálculo mensuales (en herramientas open office -con sus limitaciones- o en un famoso paquete ofimático convenientemente crackeado)

Las razones esgrimidas, por repetidas mentalmente, no dejan de ser sorprendentes (por no utilizar otro calificativo): No es la herramienta corporativa (como si hubiera alguna), en otros sitios no lo tienen y por algo será, etc... Algo así como un "siempre se ha hecho así..." pero en la gestión, aderezado con frases como: "no queremos un Ferrari prestado si no podemos pagarlo y nos va bien con el Seiscientos" o "si en el resto de Andalucía funcionan con hojas de cálculo, por qué vamos a ser nosotros diferentes". 

En definitiva, un esperpento de estrechez de miras por el que en enero tendremos que dejar una herramienta potentísima (y cedida durante un año más) para volver al lápiz, la goma y la hoja de cálculo llena de tachones. Ah!! Y las enfermeras ya no verán sus turnos en el ordenador... volverán a verlo solo en el tablón de planta.

Como si nos quitaran la tele por cable y volviéramos a la televisión en blanco y negro.

Lo peor no son las peregrinas razones que nos han dado para tomar la decisión, que cada cual ponga los calificativos que quiera,  sino el trasfondo de la decisión en sí misma. 

El problema no es que la gerencia no quiera adquirir la herramienta, sino que la dirección de enfermería (al completo), pese a que se "harta" de hablar de que hay que gestionar más cuidados y hacer menos planillas, no ve la necesidad de ir un poco más allá de lo que siempre se ha hecho, infravalorando el trabajo en red, la transparencia, la eficiencia o la satisfacción de los profesionales.

El gran problema es que gran parte de la enfermería (nuestra dirección también y sobre todo) está cómoda en esa "rancia" zona de confort y no tiene necesidad ni voluntad alguna de asumir riesgos... lo que, por si solo, denota un miedo atávico a abandonar esa plácida e inmovilista zona rechazando cualquier innovación por buena que ésta sea y aunque ésta suponga una enorme mejora para las organizaciones, para los profesionales y, sobre todo, para la propia enfermería.

Así como para pensar que algún día daremos un paso adelante como profesión.



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lunes, 23 de noviembre de 2015

LEAN, Coco y Gestión Clínica


Estos meses han sido frenéticos. Entre formación recibida e impartida, participar en Jornadas y Congresos como asistentes o como ponentes, no hemos parado ni para publicar en el blog.

A principios de Octubre nos apuntamos a un curso sobre Metodología LEAN en la Escuela Andaluza de Salud Pública. Tanta caña nos ha metido Iñaki González con su Osenseis en estos años que ya era hora que nos formáramos en aquello que nos gusta y nos parece superinteresante para "repensar" el funcionamiento de las organizaciones.

Aunque algo sabíamos de LEAN, de sus 7 desperdicios, de quitar todo aquello que no aporta, de las 5 eses, del PUSH y el PULL... aun no nos habíamos formado formalmente. Por eso, además de inscribirnos en el curso fuimos a la sesión presencial de mismo donde 
- oh sorpresa - se terminó hablando algo de gestión clínica.

Después acudimos al III Congreso de la Asociación de Enfermeras de Hospitales de Andalucia (ASENHOA) donde participábamos, gracias Cipriano por la invitación, con una ponencia (de una mesa virtual). Allí se habló de muchos temas interesantes y de actualidad, y también, de nuevo, se volvió a hablar de Gestión Clínica.

Puede que porque era un congreso de enfermeras o porque alguien pensó que la gestión clínica es algo novedoso (en Andalucia llevamos liados con el termino más de 8 años) alguna explicación nos recordó a Coco "el de Barrio Sesamo" cuando contaba aquello de lejos y cerca.

Y como en Barrio Sesamo, nos quedamos en la explicación y poco más. Porque se habló de la capacidad de las enfermeras para dirigir unidades, de cogobernanza pero con enfermeras que gestionan enfermeras y médicos que gestionan a todos, de unidades intercentros pero con responsables independientes en cada centro. En definitiva, de un modelo teórico que suena bien pero que en la práctica es seguir haciendo lo mismo.

Después estuvimos de nuevo en la Escuela Andaluza de Salud Pública en las 6ª Jornadas de Gestión Clínica. Y claro aquí se volvió a hablar del mismo tema. 

El primero que lo hizo fue el mismisimo gerente del SAS, Jose Manuel Aranda, que abría las jornadas. Todo volvió a ser explicado como en Barrio Sesamo. aunque esta vez el auditorio no estaba lleno de enfermeras - o sea, que no solo las enfermeras son mediotontas -

En su glosa habló de un modelo consolidado (aunque el 40% de los trabajadores no conoce los objetivos de las unidades), de buenas prácticas, de usar la evidencia disponible, de medir resultados y de nuevos modelos de directivos. 

Cerró las jornadas el inimitable Julio Mayol. Su teoría del "imperativo categórico" como madre de todos los males del sistema sanitario y de que, en el fondo, nos hacemos trampas al solitario cada vez que hablamos de gestión clínica, nos sonó a gloria bendita. Alguien que ponía en duda todo lo escuchado con anterioridad. A muchos los hizo revolverse en sus asientos. Un resumen de su intervención lo puedes leer en esta noticia.

Llegados a este punto, solo teníamos tres cosas claras... tenemos que dejar de mentirnos, tenemos que repensar el sistema (sin mentirnos) para cambiarlo desde dentro y hay que profesionalizar la gestión (de verdad).

Pocos días después, casi leyéndonos el pensamiento, Carlos Arenas, gerente del Área IX de Salud de Murcia y para nada sospechoso de ser un arribista o bolchevique como nosotros, publicaba un artículo en el que hablaba precisamente de eso, de profesionalizar la gestión pero sin amiguismos.

Días mas tarde, coincidiendo con el interesante VII Encuentro de Directivos de la Salud que seguimos por las redes, el gerente del SAS fue un poco más allá y recogiendo el guante lanzado por Carlos Arenas y reconociendo que es difícil encontrar directivos, se comprometió a profesionalizar a los directivos de la organización.

Y claro, llegados a este punto, en el que todos sabemos que es la Gestión Clínica y que es lo que tenemos que hacer, ya solo queda aplicar el primero de los 10 Mandamientos de LEAN que hace unos años publicó Iñaki González en su Osenseis.

Sin ese primer paso seguiremos, como dice Julio Mayol, haciéndonos trampas al solitario.

Aun así nos quedamos con lo positivo, parece que algo está cambiando en los mensajes institucionales.


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martes, 20 de octubre de 2015

PFFFFFFFF



Hace unos meses, el gran Martín Rodriguez Álvaro, director y lethal fustigator de la Revista de Enfermería ENE, publicaba una colaboración en el blog Cuidando.es titulada Cofia, Red y #EnfermeríaVisible.

En esta genial e imprescindible entrada, analizaba la situación actual de la enfermería española y cómo, según su opinión, todo el movimiento 2.0 no es más que fuego de artificio si éste no se convierte en nada concreto.

Un buen zarandeo a los que llevamos mucho en esto de las redes sociales. Un buen meneo a los que creen que desde el portátil se puede cambiar el mundo. Una buena ración de realidad para que nos dejáramos de quijotestas intenciones y pasáramos a la acción.

Cosas del destino, apenas unos meses después de aquella entrada, muchas cosas han empezado a concretarse y muchas de las enfermeras que durante años se han mojado, se han implicado y se han expuesto en redes sociales, empiezan a ver frutos a tanto esfuerzo y dedicación.

Por eso no podemos más que dar la enhorabuena a aquellos que en estas semanas han dado un salto profesional que seguro que también lo será para la profesión. 

Porque estamos seguros de que el nombramiento de Alberto González (editor del blog Gestión de Enfermería) como director de Enfermería del Hospital Son Espases, el nombramiento de Joaquin Toro Santiago (hasta ahora Supervisor en la UCI Pediátrica del Hospital Reina Sofía y editor del blog PediaCórdoba) como Responsable de Formación y Gestión del Conocimiento de todo el hospital, el nombramiento de Serafín Fernández (cocreador de La Factoría Cuidando) como coordinador y CM de la Red de Cuidados de Andalucía - PiCuida y el nombramiento de Rosa Mª Nieto (editora del blog La Mirada Enfermera) como Subdirectora de Enfermería del Complejo Hospitalario Universitario de Granada, son el punto de inflexión para empezar a poner sobre la mesa las 19 medidas que Martín esgrimía en su entrada.

Y lo mejor, que vienen a sumarse a los que ya llevan unos años en tareas de gestión y asumiendo responsabilidades y que en más de una ocasión hemos nombrado en este blog.

Tantas conversaciones con ellos, tantas cosas e ilusiones en común, tantos proyectos y documentos colaborativos, tantas frustraciones compartidas, tantas ideas por desarrollar, tanto por hacer y deshacer... que su nombramiento ha sido como si nos hubiera tocado La Primitiva.

Y claro, como en el fantástico anuncio, no podemos decir más que PFFFFFFFF.


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martes, 13 de octubre de 2015

Agentes de Infra



Esta semana pasada ha sido una semana complicada... que venía precedida de una semana complicada también (mi 50% estaba de vacaciones y se nota).

Como nos cuenta Mónica Moro en esta entrada, intraemprender y tratar de cambiar las cosas desde dentro es saludable y positivo. Siempre lo hemos pensado así. Pero esto de ser intraemprendedor (o como lo llamemos) y nadar contracorriente cansa.

Pero este cansancio, que podría ser normal, se multiplica cuando yendo contracorriente te encuentras con un infragestor. Seguro que te has encontrando a algún gestor que en tu carrera profesional te dijo alguna frase de éstas, pero si aún crees que no sabes lo que es, Iñaki González lo explica muy bien aquí

Los infragestores, entre otras cosas, te quitan gran parte de la energía. Entre los flechazos en la espalda (que decía Julio Mayol), los tiempos muertos a falta de contestación a las propuestas y la sensación de "pa´que coño propones nada" (una de las técnicas más viejas de la infragestión), las reuniones para absolutamente nada (muchos infragestores están afectados de Reunionitis) y las situaciones de "browning" en las que te ves metido sin quererlo, las energías se consumen que da gusto.

Hay muchos blogs dedicados a los RRHH que hablan de intraemprendimiento y que hablan también de los malos gestores, pero casi ninguno se ha parado a clasificarlos. Tan solo Joan Carles March hizo un catálogo en este post de No Me Gusta Mi Jefe.

El tema es que hay toda una tipología de los infragestores infiltrados entre nosotros como si fueran agentes de Hydra (esa organización criminal oculta archienemiga de Los Vengadores), cada cuál con alguna característica diferenciadora. Puede ser cualquiera de los que están a tu alrededor en reuniones y conversaciones. Incluso alguno de tus jefes.

Por eso hemos pensado en hacer una especie de catálogo de infragestores, para que sepas identificarlos tan pronto como los veas.

Hoy vamos a describir a 5 de ellos, los más comunes:

Agente Tapón
Está en el primer escalafón de los Agentes de Infra. Es el infragestor de poca capacidad cuya labor consiste en que nada llegue a molestar a los infragestores de más arriba. Es el filtro donde se queda casi todo... pero no se arregla nada. No tiene capacidad para decidir y su única misión es comerse los marrones y salpicar hacia los lados.

Agente Brown
Es el típico infragestor que quiere estar en todas las reuniones y participar de todas las reuniones. Su intención es hacerse importante pero su verdadero y único fín es enmarronarlas. Nunca propone. Solo pone condiciones que consisten en que las cadenas de decisión pasen indefectiblemente por él, con lo que todos los procesos están irremediablemente enmarronados. Sin embargo, cuando se tienen que depurar responsabilidades nunca se sienten responsables y delegan éstas hacia abajo y hacia los lados. Son los principales causantes de que La Teoría del Browning sea una realidad.

Agente Lastre
Suele ocupar un papel preponderante en la organización pero no por sus altas capacidades sino por los años de servicio (antes pudo ser agente Tapón o agente Brown). Su falta de capacidad hace que cada vez que participe en cualquier cosa suponga más un lastre que una ayuda por lo que, por la obligatoriedad de tener que contar con el Agente Lastre por su posición en la organización, las decisiones tardan en tomarse o se ven lastradas por su incapacidad para gestionar.

Agente Missing
Es un infragestor que ocupa un lugar importante en el escalafón y que, por tanto, siempre hay que contar con él para las decisiones importantes pero siempre, siempre, siempre, siempre, llegado el caso, no está para tomarlas. 

Agente Estamosenello
Suele ocupar un papel importante en los organigramas (muy cerca de la cúspide). Provoca que las listas de cosas pendientes de completar estén llenas de asuntos que no se han terminado porque dependen de una decisión de este agente, decisión que nunca termina de tomar. Habitualmente deriva la decisión a terceros que no tienen capacidad para tomar esas decisiones o a otros Agentes Infra que hacen que el tema vuelva al principio. sin embargo, su respuesta habitual (y su sensación) es que está haciendo muchas cosas, que tiene mucho trabajo y que toma muchas decisiones.

En fi, que si tienes la mala suerte de encontrarte con alguno de ellos (seguro que ya te has encontrado con alguno), ahorra energía porque te la irá robando poco a poco hasta convertirte en uno de ellos. Hasta transformarte en un agente de Infra.


Si tienes la mala suerte de encontrarte con más de uno... lo mismo es que estás en el Campo de Gibraltar.


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miércoles, 9 de septiembre de 2015

La Teoria del Mojón



Hay dos cosas que suelo utilizar frecuentemente en la educación de mis hijos. Una es el refrán "antes de cura fui monaguillo" y la otra es La Teoría del Mojón (mi mujer prefiere que la llame Teoría del Mico pero viene a ser lo mismo)

Y ¿qué es la Teoría del Mojón? os preguntareís... (o no)

Es una teoría que he ido fabricando a lo largo de mi experiencia como hijo, hermano mayor, jovenzuelo y padre y que repito a mis hijos cada vez que la cosa se tensa.

¿Por qué os la cuento? Fundamentalmente porque este es mi blog y publico lo que quiero, aunque también porque soy un tio altruista que ha leído el Manifiesto Cluetrain que no quiere hacerse rico como el Doctor Estivil.

¿En qué consiste la Teoría del Mojón? Es fácil... son 5 axiomas que se encadenan y que explican muchas de las presentes y futuras frustraciones. Una forma de dar sentido a la vida desde la niñez hasta la procelosa adolescencia.


¿Y qué tiene que ver la Teoría del Mojón con la gestión sanitaria? Os volveréis a preguntar...

Pues es verdad que en principio nada y que esto no es más que una parida más que le cuento a mis hijos.

Pero en ocasiones, todo hacer pensar que tiene que ver y mucho. 

Y es que en la mayoría de las ocasiones, la primera vez que un profesional entra en un centro sanitario (sea un hospital o un centro de salud) se siente como un mojón. Y se da cuenta que siendo un mojón no manda nada. Y quiere crecer académica y profesionalmente. Muchos saben que son un mojón y aspiran a cambiar las cosas, a dejar de ser ese mojón aunque sea para convertirse en otro.

Pero hay otros que crecen sin ser conscientes de ello. Que incluso llegan a ser neurocirujanos. Puede darse el caso que lleguen a ser Jefes de Neurocirugia de un hospital regional. Incluso, llevándolo al extremo, puede que lleguen a tener una columna de opinión en el Periodico Digital de Albacete. Pero la realidad es que, al final, no han dejado de ser un mojón (mu´grande)

En fin...

PD1:
Esta entrada va dedicada a Fernando Campaña, al que le prometí que algún día publicaría una entrada explicando esta disparatada teoría, y a todas las enfermeras (y no enfermeras) que han pensado alguna barbaridad al leer la columna del señor Vicente Calatayud Pérez en referencia al nombramiento de un enfermero como Director Provincial de Sanidad de Ciudad Real.

PD2: Amigasho Manyez, al final no he podido resistirme.


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martes, 8 de septiembre de 2015

Cuando el Zorro cuida de las Gallinas


Sin duda, este verano ha sido el verano de la gestión en la blogosfera sanitaria.

A las habituales entradas en el blog de Iñaki, en el blog de Manyez, en el blog de Sergio Minué o en el de Gestión Clínica Varela, este verano se han añadido nuevos blogs de gestión sanitaria como el blog de Albert Cortés, las 7 fantásticas entrevistas sobre liderazgo informal en el blog de Gestión de Enfermería (aquí puedes leer el epílogo con enlace a todas las entradas) o las entrevistas de Moni Ventoso en la que pide a algunos bloggers (entre los que me incluyo) que nos mojemos este verano contestando a sus preguntas.  

Pero como hemos dicho en más de una ocasión, la realidad suele superar a la ficción y por mucho que hablemos y teoricemos, la realidad de cada centro está, tristemente, lejos de muchas de las cosas que cuentan en todas estas entradas.

Como en una película de Berlanga o de los inigualables Monty Pitton, lo cierto es que la mayoría de nuestros directivos (líderes??) son justo lo contrario de lo que pensamos que deberían ser y suelen carecer de muchas de las habilidades que, según @humannova, debería tener cualquier directivo.




Por eso, a los que defendemos la profesionalización de la gestión, la gestión y evaluación por objetivos y proyectos, la ética hacker en las organizaciones de Jose Luis, liderar con "H-alma" de Joan Carles, la gestión con emoción de Zulema o la Humanización de Rosa Mª Nieto, nos llaman outsiders cuando no locos, sindicalistas o revolucionarios.

Lo curioso del caso es que no nos desagrada que nos incluyan en este grupo. No saben hasta que punto nos encanta ser parte de este creciente grupo. Seguiremos siendo troyanos en nuestras organizaciones, tratando de cambiar el sistema desde dentro, cada cuál con su sensibilidad, cada cuál con sus principios, pero siendo divergentes.

Mientras tanto, nuestros referentes (o los que deberían serlo) seguirán viviendo en un mundo cainita de conmigo o contra mi, actuando como zorros cuidando las gallinas.




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viernes, 21 de agosto de 2015

Malos tiempos para la lírica



Los que llevamos unos años en esto aún no nos hemos cansado aún de decir que esto del 2.0 es mucho más de un par de redes sociales y un buen smartphone, que esto va de conversar, de interactuar, de dialogar, de escuchar, de estar donde están las conversaciones.

También nos hemos inflado de decir que no es una moda o una tendencia, que no es pasajero, no lo usan solo los jovenes y que no es una tontería.

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones sanitarias aún no lo han entendido (o no lo quieren entender) y pese a que alguna ha ido abriendo poco a poco y  muy tímidamente perfiles en redes sociales (no demasiadas) su uso sigue siendo unidireccional y  fundamentalmente publicitario.

Siguen pensando que la interacción con la población que atienden se hace "suficientemente bien" con notas de prensa precocinadas (que al final terminan siendo requetecomentadas en alguna red social) y a través del buzón de sugerencias/hojas de reclamaciones para los usuarios.

No han entendido que la cifra de ventas de la prensa escrita es cada vez más baja por lo que el impacto de lo que en ella se publique es limitado ni que los pacientes saben de sobra que las hojas de reclamaciones se contestan con el tradicional copy&paste de la anterior.

Siguen pensando que no es necesario tener presencia cercana y fluida allí donde se están produciendo las conversaciones. Con un responsable de prensa al uso (con suerte con dedicación a tiempo completo) que haga de interlocutor con la prensa convencional es suficiente... y ya usamos el perfil de Twitter para darle bombo a la nota de prensa. Poco más.

Pero esto va más rápido. Y cada vez es más frecuente ver fotografías de salas de urgencias, de salas de espera, de pacientes, de profesionales o de mobiliario deteriorado que, cuando llegan a la mesa del gerente porque han terminado en la prensa convencional, ya solo sirven para generar un "gabinete de crisis" improvisado cuya principal misión es apagar el fuego por donde la reputación del centro se está haciendo trizas (ah!! y para tratar de averiguar si alguien del centro ha participado en su difusión).

Sin embargo, cuando vienen a ser conscientes de que alguien está publicando sus verguenzas... la foto o el video ya han conseguido el impacto que buscaban e incluso se han hecho virales como en el caso de este video grabado por un padre (tan solo con un smartphone) en el hospital de Valme de Sevilla días antes de que Susana Díaz pariese allí y que tiene más de 145000 reproducciones y se ha compartido más de 4800 veces.

Todavia no han entendido que el 2.0 (con sus cosas buenas y sus cosas malas también) está aquí para quedarse y que, o se ponen las pilas, o les pasará por encima.

En definitiva, malos tiempos para la lírica.


Esta entrada veraniega está dedicada a Taite, Emma y otras responsables de comunicación que también se hartaron de decirlo y que hoy, por desgracia, ya no están en el sector salud.

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